Корпоративная культура. Короткая история внедрения
Клетка. В ней 5 обезьян. К потолку привязана гроздь бананов, к которым ведет лестница. Проголодавшись, одна из обезьян подходит к ней с явным намерением — достать банан. Как только животное касается лестницы, в потолке открывается кран, и всех обезьян обливает холодной водой.
Через некоторое время другая обезьяна пытается достать лакомство – снова открывается кран, и происходит точно то же самое. Когда за дело берется третья обезьяна, остальные оттаскивают ее от лестницы, не желая холодного душа.
Теперь убираем из клетки одну обезьяну и сажаем туда новую. Заметив бананы, она сразу же пытается их достать. Однако злые сородичи тащат ее прочь от лестницы, чем вызывают ее недоумение и ужас. После третьей попытки животное понимает, что поесть не удастся.
Убираем из клетки еще одну из первоначальных пяти обезьян и запускаем новенькую. Увидев бананы, она, в свою очередь, намеревается сделать то же, что и ее предшественницы. Но как только она подходит к лестнице, все обезьяны дружно на нее набрасываются. Причем та, которую заменили первой, демонстрирует в этих атаках наибольший энтузиазм.
Постепенно заменяя всех обитателей клетки, придем к ситуации, когда в ней окажутся пять новых обезьян, которых водой вообще не поливали, но и они не позволят никому достать банан. Почему?
Потому что здесь так заведено.
Эксперимент с обезьянами описывает четвертую стадию формирования корпоративной культуры организации, самую зрелую, когда корпоративная культура осознанно формируется компанией , в данном случае, представителем компании, который следит за тем, чтобы обезьяны не ели бананы и, в случае нарушения, льет воду (существует еще три степени зрелости корпоративной культуры: 1 – когда она отсутствует, 2 – когда культура формируется стихийно, 3 – культура формируется неосознанно лидерами коллектива).
Конечно, в данном примере, налицо – насилие над членами коллектива. Оно существует всегда, где есть расхождение интересов и норм поведения. И, как правило, чем это расхождение больше, тем большее насилие необходимо.
Давление может быть открытым, в виде последующего наказания, как в данном случае. А может быть скрытым. Более гуманным. Иногда и вовсе незаметным. Настолько, что индивидууму кажется, что он сам, добровольно, сделал свой выбор и отказался от бананов.
Вы подумали, что речь о манипуляции? Не-е-е-т! Об идеологической работе. Хотя… можно поставить знак “равно”.
Грамотная идеологическая работа позволяет добиваться соблюдения необходимых норм поведения при полном отсутствии давления на членов коллектива. Например, можно распространить слух о результатах последних исследований: “ О! Ужас! Оказывается, в бананах содержатся вещества, вызывающие слабоумие!” Или вывесить лозунг: “Отказавшись от банана, ты помог голодающим собратьям Южной Африки!” Или еще что-нибудь в этом роде.
Конечно, рекомендуется сначала провести разъяснительную работу, подробно рассказать о результатах научных исследований или о ситуации в Южной Африке, реализовав таким образом два первых принципа идеологической работы по формированию корпоративной культуры – разъяснять и обсуждать.
Ну, а затем не забыть и про третий — поощрять. Поощрять за соблюдение.
Первое время, народ, конечно, будет иногда забывать о том, по каким правилам “все решили” жить. И, может быть, самых забывчивых иногда нужно будет побрызгать водичкой.
Но пройдет время. И вскоре в этой компании разлюбят бананы. В коллектив будут приходить новички. Но вот что интересно! Оказывается, многие из них тоже не будут любить бананы. А те, кто их когда-то любил, с легкостью будут отказываться от них. Почему?
А потому что здесь так заведено.
Да, еще такой важный момент. Бананы в этой компании с тех пор не едят. Все. Даже вожак стаи. И даже его любимая самка.
Автор — Летицкая Марина
