Как разработать тренинг в формате ИДЖ

Приблизительно после 25 лет взрослый человек учиться перестает. Точнее, он перестает учиться так, как это делают дети: впитывая новую информацию и строя из нее свою картину мира. У человека взрослого картина мира уже построена. И теперь через эту самую картину мира он и фильтрует поступающую к нему информацию. Если информация в картину не вписывается – она будет отфильтрована. Человек ее не увидит.

Чтобы действительно научить взрослого чему-то новому, лекций и упражнений мало. Нужно что-то, очень похожее на жизнь. Приближающее к жизни. Именно поэтому в последнее время все более и более популярными становятся форматы, так или иначе взаимодействующие с жизненными реалиями: обучение действием, learning by experience, коучинг, open space и другие. Формат «Интенсивной деловой жизни», о котором я говорил в предыдущем докладе (разработан С. Быковым на основе методики А. Алексейчика), тоже относится к их числу. Он позволяет создать и прожить настоящую реальную жизнь в тренинговом пространстве. И научиться на опыте реальной, хоть и маленькой, жизни, — сэкономив пару лет жизни большой.

Самое трудное в этом формате для тренера – овладеть самим форматом. Как только вы им овладели, проблема создания нового семинара-тренинга перестает быть проблемой. По крайней мере, серьезной проблемой. Вам становятся не нужны программа, подробный сценарий, конспект лекций, противопоказана «раздатка», практически не требуется никакой реквизит (особенно громоздкие экраны, проекторы и проч.). Вы становитесь способны разработать и провести семинар на весьма широкий спектр тем. При этом специалистом-экспертом в этих темах вам быть уже не обязательно. Потому, что вы не решаете задачи за вашего Клиента и не предлагаете никаких решений. Клиент их решает сам, с вашей помощью как модератора. Если специалист все-таки нужен, но вы им не являетесь, вы просто приглашаете эксперта в данной области, и он работает в семинаре с вашим Клиентом как консультант. А вы из роли модератора продолжаете вести процесс решения задач — и заодно учите Клиента правильно пользоваться услугами консультантов… При этом ваши Клиенты научатся в таком семинаре гораздо большему, чем после прослушивания подробных презентаций и описания чужих кейсов.

И что самое интересное (и полезное для нас вами), разработать весьма неплохой тренинг можно, даже не владея форматом в совершенстве. Достаточно лишь придерживаться общих принципов (описанных в предыдущем докладе), и знать общую модель создания таких семинаров.

1. Рабочая группа. Для начала нужно очень четко определить, что этот семинар проводится не как «учебный семинар», а как рабочая группа. И дальше придерживаться именно этого термина: «Рабочая группа».
2. Задачи для себя. Работа должна вестись над реальными задачами участников. Т.е., в самом начале участники должны сформулировать не «ожидания от семинара», — а задачи, над которыми каждый из них собирается работать. Если семинар проводится в корпоративном режиме, то в него вводится руководитель (тех людей которые участвуют в семинаре), который из роли Заказчика ставит задачу для участников, как для Исполнителей. Для тренера отводится роль модератора процесса. Про ожидания и опасения говорить можно – но главное – это задачи.
3. Учебное событие. Основа семинара – это повторяющееся событие, в котором участники проявляют себя, в котором они могут экспериментировать, делать пробы и ошибки, разбирать старые модели поведения и осваивать новые. При подготовке семинара вы определяем главные учебные события, вокруг которых и строим работу. Таким событием может быть:

   Коммуникативная сессия. Например, акт переговоров между одним участником в роли продавца, а вторым – в роли Клиента; или делегирующая беседа, где один – руководитель, а второй – подчиненный; или сессия коучинга, где один – коуч, а второй – Клиент. Все коммуникации проводятся на реальную тему. Если идет сессия коучинга, то Клиент работает со своей действительной, а не придуманной, задачей. Каждая такая мини-сессия подробно разбирается и анализируется, затем переходим к следующему, следующему и т.п.

   Задание по самодиагностике. В корпоративных диагностических сессиях учебными событиями являются те или иные диагностические задания (упражнения, деловые игры). После выполнения каждого такого задания вся полученная информация тщательно анализируется, обсуждается и формируется общее видение ситуации. Затем следующее задание и т.п.

   Презентация наработок подгрупп. Происходит при работе в режиме моделирования. Все работы оформляются на больших листах флипчарта и выносятся на аудиторию. После того как презентация прозвучала, аудитория сначала задает вопросы, затем дает обратную связь, комментарии, затем голосует ( в т.ч. и собственными деньгами по принципу «я могу заплатить за то, что мне понравилось»).

Если тренер хорошо управляет групповой динамикой, то, отталкиваясь от этих событий, семинар становится насыщен и другими, самыми разнообразными событиями, каждое из которых – учебное.

Учебный семинар у группы студентов – постдипломников. Второй день. После приветствий и краткого обмена я спрашиваю: ну, что сегодня делать будем… Одна из участниц (назовем ее Ольга) в сердцах вздыхает: «Да что скажете, то и будем». Интересно, говорю, — а если я скажу отжиматься? – «Ну почему бы и не поотжиматься?»… Отлично, говорю, — отжимайтесь… Немая сцена. То есть как отжиматься? Ну, как сказали, так и отжимайтесь. В группе начинается гул. Дескать, нет, давайте не будем. Увы, говорю, не получится. У нас деловая жизнь. Мы приняли принцип: непоименованного нет. Никто же никого за язык не тянул. Сказал – делай… Попытки Ольги выбраться из той ловушки, в которую сама же себя загнала, и последующий «разбор полетов» заняло у нас больше часа. Вроде бы, отвлечение внимания от «темы семинара» (некоторые, в качестве последнего аргумента и пытались это заявить). Тема семинара касалась PR. Как вы думаете, сколько полезного материала на эту тему мы смогли выудить из этого события?

1. Продукт. И в итоге участники должны произвести некий осязаемый продукт, который призван закрепить полученный на семинаре новый опыт. Продуктом может быть:

   a. Решенная задача. В процессе работы рано или поздно один из участников проявляет проблему, в той или иной степени общую для всей группы. И группа сообща доводит ее решении до конечного, оформленного, результата.

   b. Алгоритмы, схемы, правила, планы действий и т.п. Например, продуктом семинара по делегированию может быть алгоритм работы руководителя с «трудными» подчиненными, разработанный самими руководителями на основании полученного опыта. А продуктом сессии по самодиагностике может быть проранжированный список проблем компании, переведенный в задачный вид, с планом дальнейшей работы над ними.

   c. Новая модель. При работе в режиме моделирования продукт – это схема новой модели. Например, модели сбалансированных показателей, бизнес-процессов, структуры собственной жизни, бренда, нового продукта и т.п.

   d. Статья, план лекции или даже «раздатка» этого семинара. Т.е., сами участники, получив новый опыт, оформляют его в виде текста или набора схем в «раздатке», таким образом окончательно структурируя и закрепляя его. А «раздатка» может использоваться и дальше, например для теоретических лекций уже для сотрудников собственной компании.

Вот и все. Теперь давайте рассмотрим, как по этой схеме создать семинар, на двух примерах: учебной сессии по делегированию, — и рабочей сессии по моделированию консультационного бизнеса.

Книжек по делегированию и теоретических семинаров существует огромная масса. Но проблема, которую нужно решить посетителю такого семинара, заключается не в том чтобы знать как правильно делегировать, — а в том, чтобы стать способным это делать. Для того чтобы делегирование получилось, надо переключить некую внутреннюю позицию – из «специалиста», который все делает своими руками, стать руководителем, который делает все руками чужими. Соответственно, главная задача рабочей сессии – создать те условия, в которых люди получат возможность переключиться с позиции «специалист» в позицию «руководитель».

Основное учебное событие – это пятиминутная сессия по делегированию. Работа организуется так:

1. Если семинар открытый, то в самом начале каждый участник ставит перед собой задачу, которую хочет на этом семинаре решить. Если семинар корпоративный, то шеф, участвующий в роли Заказчика, еще и ставит общую задачу для группы: какой продукт он хочет получить на выходе.
2. После того как задачи поставлены, записаны, правила игры приняты и освоены, — начинаются рабочие сессии. Один человек находится в роли руководителя. Второй – в роли подчиненного. «Подчиненный» пришел к «руководителю» решать ту самую задачу, которую только что поставил перед собой на семинар. Задача руководителя – вместо того чтобы решать эту задачу для (т.е., вместо) подчиненного, организовать разговор так, чтобы самому ничего не делать, и лишь направлять работу подчиненного по поиску решения. Каждая такая сессия подробно разбирается, выделяются как ошибки, так и находки, анализируется индивидуальный стиль каждого, приемы, которые использовал «подчиненный» чтобы повесить работу на «руководителя», и приемы, которые использовал «руководитель», чтобы вернуть эту работу назад… Каждый имеет возможность многократно попробовать разные стратегии, с помощью группы нащупать тот самый «переключатель» — и в одной из сессий переключить свою позицию…
3. По мере того как ситуации накапливаются, одна или несколько проблем решаются всей группой – люди получают возможность еще и попрактиковаться в решении сложных проблем. И на выходе полученный опыт оформляется в виде правил, алгоритмов работы руководителя и т.п.

Одна из сборных групп столкнулась с тяжелой задачей: участница в роли подчиненного заняла крайне жесткую позицию: дайте мне готовый ответ – и все. Остальные участники, будучи все поголовно недавними специалистами и людьми мягкими, справиться с ней не могли никак. Дело доходило до смешного: я лично показывал несколько сценариев разговора. Вместе с группой в режиме мозгового штурма мы находили с десяток формулировок, позволяющих преодолеть сопротивление. Но как только кто-то пытался поговорить с таким «подчиненным» один на один, — все срывалось. Мы слой за слоем снимали возможные причины такого поведения… И все-таки, уже под конец семинара, нашли главную причину, которая всем не позволяла переключиться. Люди просто не понимали, где проходит граница ответственности между руководителем и подчиненным – и как эту границу установить в самом начале разговора. И конечным продуктом такой рабочей группы, а заодно и решением их общей проблемы стала разработанная ими таблица, проводящая эту самую границу
Прочитанная где-нибудь в книжке или «раздатке», такая таблица в лучшем случае вызвала бы понимающий кивок головой. Но выстраданная в процессе поиска живого решения, она принесла этим людям совсем другие результаты. И хотя переключение позиций у большинства участников вряд ли произошло полностью, но переключатели обозначены и находятся под рукой. И это для двух дней весьма неплохой путь.

В этом семинаре мы не создаем консалтинговую компанию, но занимаемся перемоделированием существующей. Проблемы большинства консультационных и тренинговых компаний можно свести к двум-трем группам.

• Первая группа – это обеспечение себя заказами. Основные проблемы – продаем либо не то, либо не тем, либо не так, либо не за те деньги и не на тех условиях. Все остальные проблемы вытекают из них.
• Вторая группа – это проблемы внутренней управляемости. Заказами обеспечены, работы много, но… роста нет, внутренняя культура ужасная, а ценные люди уходят – и не возвращаются. Здесь остаются возможные проблемы с продуктом и рынком (Действительно ли ценную услугу мы оказываем, тем ли Клиентам, сами этим пользуемся ли?) но к ним добавляются проблемы управления финансами, бизнес-процессами, и – самое главное — людьми.
• И третья группа: проблема тиражирования. Заказы есть, Клиенты довольны нами, а мы – ими, технология отработана, управление сложилось, культура одухотворяющая… Короче говоря, хотелось бы распространяться на весь мир, заявить о своем бренде, продавать франшизы… Но непонятно как это сделать, откуда брать партнеров, как сохранить в больших масштабах то, что мы сделали…

Первая группа проблем наиболее распространенная. Вторая встречается гораздо реже. Компаний, попадающих в третью группу, в консалтинге я не встречал. Даже у тех, кто заявляет нечто подобное, при ближайшем рассмотрении обнаруживается масса недоработок из первой и второй групп.

Итак, мы будем работать в режиме моделирования для первой или второй группы проблем. В режиме моделирования основное событие – это презентация наработок по той или иной описательной модели. Поэтому нам надо найти описательные модели. Здесь можно и покопаться в литературе. Для первой группы неплохо подойдет модель 4P – product, place, price, promotion. Но поскольку в консалтинге продукт создается при непосредственном участии Клиента, то она будет выглядеть так: Продукт + Клиент, место, цена, продвижение. Для второй группы можно легко взять модель BSC – системы сбалансированных показателей: финансы-рынок-процессы-люди. (Для третьей группы можно было бы взять, например, модель бренда по Т. Гэду).

Далее разрабатываем порядок презентаций. Работа ведется три дня. Первый день – день разогрева, предварительной тренировки и подготовки к работе. Поэтому первая презентация будет подготовительная, приблизительно по следующей схеме:

1. Ожидания, опасения, пожелания
2. Задача на эту рабочую группу
3. Цели компании на ближайший год,
4. Цели компании на 3-5 лет,
5. Кто мы? – имя компании, символы компании, ее принципы
6. Что мы делаем? – основной продукт, его основная ценность
7. Чего мы хотим? — видение будущего, наша мечта

Каждая такая презентация оформляется на больших листах флипчарта. Основное требование – должна быть как текстовая часть, так и обязательно рисуночная. Дабы работали оба полушария. То, что можно спрятать в словах, увидишь в рисунке, — и наоборот.

Первый день проходит в знакомстве, освоении правил игры, подготовке и защите таких презентаций. Чем активнее презентация сделана, тем сильнее будет обратная связь – и тем больше материала участники получают для следующего дня.

Второй день – это описание бизнеса компании по выбранной модели в режиме «как-есть». В 4Р-модели компания описывает, что она продает, каким типам Клиентов, в каких местах ее продукт доступен, как формируются цены и договорные отношения, и как идет продвижение. Работа идет по той же схеме – текст + графика. В модели BSC работа чуть сложнее: надо разложить текущую стратегическую цель компании на цели и показатели по четырем областям, причем описать только те цели и показатели, которые реально есть и реально измеряются. Это работа нешуточная, и часто без помощи консультанта не обойтись.

Вечером идет презентация описания компании как-есть. На презентации происходит самое главное – то, что подгруппа не увидела, не доделала, не осознала – проявляется в процессе анализа и разбора презентации. Здесь мы доходим до базовых «переключателей», до тех «ниточек», дернув за которые, мы помогаем компании перестроиться.

И третий день – на основании полученной обратной связи, анализа и предложений во второй день – идет перемоделирование бизнеса компании по этой же модели в режиме «как должно быть». На презентации эта новая модель не только демонстрируется – но и обязательно выражается в каком-то интерактивном шоу, которое в действиях показывает новый сценарий поведения данной компании.

Вот некоторые результаты, которые получаются от такой работы (по 4Р-модели):

Сначала была целая масса разрозненных услуг, которые мешали друг другу и не очень согласовывались. В итоге была создана «воронка» услуг, начиная от самых мелких, пробных, и заканчивая долгосрочными высокоприбыльными проектами. От ряда услуг пришлось отказаться. Причем как обнаружилось, с проектами было «хорошо, но мало». А мало было потому, что сильно страдал верхний край воронки – не хватало пробных услуг, которые привлекали бы избыток потенциальных Клиентов. Как только это обнаружилось, масса решений была найдена тут же.

Основная проблема – «Клиенты, которые разочаровывают». При описании типов Клиентов обнаружилось, то мы большую часть времени стучимся не в те двери, гоняясь за Клиентами, не подходящими нам по ряду параметров. В то время как большинство (!) заказов приносилось «правильными» Клиентами, которые возникали ниоткуда, — а должного внимания мы им не уделяли. В итоге была разработана модель «нашего» Клиента, которая использовалась для оценки и сортировки их на входе, — и была пересмотрена стратегия продвижения: отказ от участия в ряде конференций, отказ от определенного типа партнеров, публикаций, вплоть до изменения скрытых посланий в рекламных текстах и пересмотра структуры сайта, – и переключение на другие каналы.

Основная проблема: Клиентов много, а денег мало, плюс удовольствия от работы тоже уже нет. Причина – в роли, которую по умолчанию принимал на себя главный консультант: жертвенная материнская забота. Отсюда и низкие цены, и масса бесплатных консультаций, и взятая на себя отвественность за результат Клиента. Отсюда и Клиенты в роли «беспомощных детишек», паразитирующие и не двигающиеся никуда. Плюс перегрузка такой работой и отсутствие времени даже задуматься. Решение было элементарным, но давалось очень трудно: постепенное поднятие цен с автоматическим отсевом непривлекательных Клиентов, а затем изменение договорных отношений в сторону принятия Клиентом ответственности за результат консультаций…

На уровне советов такие решения можно вычитать в любой книжке. Нового – в плане информации ничего. А вот в плане результатов – масса. Потому, что это решения, найденные самими людьми применительно к их уникальной ситуации.

Информации сейчас слишком много. Стоит войти в Интернет – и найдешь массу ответов на любые вопросы. Информация сейчас практически ничего не стоит.

Именно сейчас начинает цениться другое. Те уникальные решения, которые подходят именно вашим Клиентам, именно в их ситуации, именно сейчас. А такие решения ваши Клиенты могут найти только сами – и только тогда они начнут приносить им результаты.

Вам же в этом случае уже не нужно быть «гуру, который знает все ответы». Достаточно быть лишь модератором, который знает нужные вопросы. И организовывать процесс анализа текущей ситуации и поиска решения.

При работе в этом режиме решается еще одна весьма неприятная проблема, которая часто бывает при общении с «жадным» Клиентом. Когда Клиент просит у вас тренинг по управлению, а потом говорит «а давайте вот эту тему ужмем, но зато добавим два часа по командообразованию, два – по конфликтам, и еще час – по переговорам», для обычного семинара это провал. Надо либо отказываться, либо переубеждать Клиента. А для режима интенсивной деловой жизни это норма. Поскольку все события приближены к жизни реальной, то там всегда параллельно идет несколько процессов. В которых найдется место и для переговоров, и для работы в команде, и особенно – для разрешения конфликтов… хотя сам семинар может быть посвящен проектированию логистических цепочек для скоростной доставки товара с удаленного склада…

В общем, осваивать формат «интенсивной деловой жизни» выгодно и для вас – и для ваших Клиентов.

Чтобы не быть голословным, я в качестве примера привожу ответы на задания по созданию того или иного семинара из конкурса «15 кейсов о создании нового тренинга / семинара», открытого на портале TREKO.RU»:

Задача N 1.

1. оставаться предельно корректным и дружелюбным с пациентом
2. при этом не брать на себя ответственность за проблемы пациента, а возвращать эту ответственность ему (на западе врачи это делают прямо, но корректно, дескать, это ваша жизнь, и ваше право решать, следовать ли моим советам)
3. помогать пациенту занять активную позицию по поводу своей болезни, и
4. самому начать справляться с ней

Тогда и пациент будет благодарен доктору, и отношения их будут взаимоукрепляющие, а не истощающие.

Как это делается:

Сначала организуем трехдневный установочный тренинг. Основное событие – это беседа врача с пациентом. Любой участник изображает своего тяжелого пациента, а любой другой с ним беседует. Сначала эти беседы диагностические – т.е., мы описываем текущие модели поведения врачей. Затем эти модели вместе с группой перепроектируем, ищем наиболее адекватную для них. После чего идут «переключающие беседы»: после каждой такой беседы «врача» с «пациентом» при разборе полетов мы ищем, каким образом и где врач мог бы повернуть разговор в сторону более полезной для себя модели. И в процессе постоянно повторяющихся бесед мы приходим к тому, что несколько участников группы очевидно меняют свои модели поведения, таким образом становясь примерами для всех остальных. После чего делаем цикл поддерживающих встреч, по 3 часа 1 раз в неделю, где постоянно отрабатываем новые ситуации до тех пор, пока все врачи не освоят и не опробуют на практике новые модели поведения – или до тех пор пока у группы не привьется навык такого «разбора полетов и взаимного обучения». Сам формат такой группы будет позволять сбросить массу напряжения после работы с Клиентами.

Задача N 3.
Руководство некой области N пригласило Вас для проведения мероприятия. По мысли руководства, нужно собрать в загородном санатории 100 представителей местной интеллигенции и поставить перед ними примерно такую задачу: «Разработка стратегии привлечения в область N как российских, так и зарубежных инвесторов». Продолжительность мероприятия – 3 дня.

Вопрос-1: Какие «аварии» в работе возможны? Чего точно необходимо избегать?

Вопрос-2: Какие действия Вы предпримете, чтобы результат работы получился качественным?

Ответ: Основные проблемы, которые стоит ожидать от 100 представителей областной интеллигенции, по мере их поступления:

1. Трудности с раскачкой аудитории, пассивная позиция, при попытках провокаций в самом начале (лучше их вообще избегать) возможен конфликт, обиды и т.п.
2. Невозможность поддерживать дисциплину. Постоянное шушуканье, уходы от темы, ожесточенные споры ни о чем, звонящие телефоны, перебивание, попытки задирать ведущих и т.п.
3. Чрезмерное употребление алкоголя по вечерам с последующей неработоспособностью на следующий день
4. Долгие пустые беседы «О Смысле Жизни», а по факту – ни о чем.
5. Откровенно слабые и безответственные предложения, потребительская, нерыночная позиция. Соответственно, отклонение всех предложений со стороны инвесторов и понимание впустую потраченного времени, денег и усилий.
6. Общее разочарование в итоге и сворачивание подобных инициатив в зародыше.

Как организовать работу, чтобы добиться результата и удовольствия от него?

Если мы работаем в формате ИДЖ, то делается следующее.

1. Требуется не менее 1 модератора на 25 человек. Т.е., мне потребуется еще три коллеги-помощника.
2. В самом начале рабочее пространство организуется полностью открытым, где есть только легкие стулья и расставленные по периметру флипчарты с бумагой, 8-16 шт. Работа начинается в общем круге, но ввиду большого количества людей круг может быть 2-3 слойным.
3. Начало работы организуется в соответствии с форматом: устанавливаются правила, принципы, роли, ответственность (как описано в предыдущем докладе), денежные отношения, общая касса, штрафы за шушуканье и звонящие телефоны, запрет на употребление алкоголя с правом не допускать непроспавшихся участников в зал и т.п. Нюансы уточняются уже в конкретной группе.
4. Особое внимание нужно будет уделить распределению ролей. В группе должны обязательно присутствовать представители настоящих инвесторов. Это ключевое условие. Они и будут «судейской комиссией». Было бы неплохо организовать и призовой фонд, а еще лучше – предъявить «готовые деньги». Т.е., огласить объем инвестиций и выразить готовность взять в работу тот проект, который пройдет судейскую комиссию – с выплатой вознаграждения разработчикам прямо на группе.
5. Основной сценарий работы следующий: участники организуются в 4-6 рабочих групп. Можно и больше – в логике свободного рынка. Минимум 4 группы работают как разработчики инвест-проектов. Ряд групп может работать как консультанты, рекламщики, субподрядчики и т.п. Заявить группу и проект может любой участник – его задача собрать группу желающих, выработать проект решения, выставить его на рынок и в несколько заходов его защитить.
6. Работа организуется в логике свободного рынка: вы можете организоваться, можете работать над проектом, но чтобы выставить его на рынок и защитить, придется постараться (правда, все наработки не пропадут, и будут рассмотрены после работы). Защита проходит в режиме презентации группами проектов перед рынком и «конкурентами». Проект оформляется, представляется, затем задаются вопросы, даются комментарии – и положительные и критические, затем дается комментарий судейской комиссии, — и проект идет на доработку. И так в 2-3 захода проекты шлифуются и доводятся до некоего итогового состояния.
7. По итогам работы судейская комиссия оценивает эти итоговые варианты проектов и выносит решение, что с ними делать дальше. Идет награждение победителей, поощрение участников, подробный разбор полетов и праздничный фуршет.

Задача N 5.
По инициативе руководства крупной торговой сети, торгующей, например, сотовыми телефонами или обувью, Вам поручено создать однодневные тренинги:

— Как продавцу-консультанту отдыхать / релаксировать в выходные, по окончанию рабочей недели?
— Как продавцу-консультанту отдыхать / релаксировать ежедневно после тяжелого дня общения с посетителями магазинов?

Важно учесть: нужно побудить участников тренинга следовать «правильным советам» в домашних условиях.

Вопрос: Опишите Вашу последовательность действий.

Ответ: Хорошая работа – уже сама по себе отдых. Постановка задачи о том, чтобы «научить релаксировать» — это попытка бороться со следствием, а не исправлять причину. А если нужно «промотивировать чтоб делали» — это означает, что тренер должен взять на себя ответственность за личную жизнь участников. Тренер, согласившийся на такие условия, рискует оказаться вымотанным таким тренингом, как стоматологи из первой задачи – своими пациентами.

Что делать?

1. Переформулировать задачу. Задать вопрос, а почему люди вообще устают, и как организовать их работу – и навыки общения с посетителями так, чтобы они не уставали. Если Заказчик принимает такую формулировку, то задача решается так же как и задача 1 про стоматологов.
2. Если Заказчик все же, настаивает на релаксировании, то помочь ему все равно можно. Но для начала нужно найти хорошего телесного терапевта и делать такие тренинги с ним в паре.
3. Результат – т.е., использование большинством участников изученных упражнений, — будет достигнут тогда, когда эти упражнения они изучат «по горячим следам», непосредственно под тот тип перегрузок, с которым он столкнулся, именно в момент перегрузки. Поэтому в качестве повторяющегося события выбираем либо беседу со сложным покупателем, либо с начальником, либо еще какое-либо «напрягающее событие» по согласованию с группой.
4. Каждый раз когда такое «напрягающее событие» проигрывается в пятиминутной сессии, эксперт-телесник легко отслеживает по структуре тела «продавца», где именно и какие именно он трудности испытывает. И тут же после сессии дает подходящее релаксационное упражнение. Правильно поданное упражнение тут же приносит результат.
5. По мере того как через эту процедуру пройдут все участники группы, появится набор упражнений – как продукт этой работы. Он может быть оформлен участниками в виде отчета для Заказчика. При этом каждый уже попробовал то. что ему нужнее – и соответственно получил повод использовать его в своей жизни.
6. А по мере того как через эту процедуру пройдут все сотрудники, у компании появится и организационная компетентность, в виде корпоративного «пособия по релаксации», где каждое упражнение будет предлагаться для решения конкретной ситуации «напряга», возникающей в работе именно этой компании.

Задача N 6.
Мировая литература и кинематограф содержат сотни сюжетов на темы супружеской неверности…

Представьте себе, что Вам заказаны два тренинга под условным рабочим названием:

— «Как не изменять мужу / жене»;
— «Как уберечь супруга от неверности».

Опишите Вашу последовательность действий (Пол участников тренинга Вы можете выбрать самостоятельно…)

Ответ:

Во-первых, я бы переформулировал название тренинга. Например, на такое «Как изменять супругу (супруге) – и как поймать изменника на «горячем»? «Как не изменять» — абсолютно непродаваемое название. Во-вторых, я бы взял в напарники психолога-эксперта, профессионально работающего с изменами (собственно говоря, сценарий тренинга и разработан в соавторстве с таким психологом, Юлией Сушковой).

Последовательность тренинга:

1. Участники оглашают те проблемы/задачи, которые они пришли сюда решать.
2. Далее, каждый выбирает для себя роль: муж, жена, холостяк, мачо, разведенная блондинка-сердцеедка и т.п. В процессе тренинга люди выбирают себе пару, наиболее похожую на своего партнера, чтобы отработать свои отношения с ним/ней в этой паре…
3. Далее люди выбирают для себя модель поведения: изменять – не изменять, если изменять то с кем, для чего, как; а также ревновать – не ревновать, как именно ревновать и т.п. Эти три задачи разворачиваются постепенно, в течение 4-6 часов работы, при тщательной модерации процесса.
4. После этого начинает идти спонтанный процесс как в обычной динамической группе. Участники совершают разные поступки, пытаются строить отношения, изменять, ловить друг друга, решать проблемы и т.п. Эта развивающаяся «маленькая жизнь» постепенно начинает отражать события, происходящие в обычной жизни участников. Каждые час-полтора процесс прерывается и делается «разбор полетов» с участием психолога. Который помогает участникам лучше осознать те ситуации, в которые они попали – и пути выхода из них.
5. В самом конце каждый участник приходит к осознанию своего «жизненного сценария» женско-мужских отношений: что он делал, как пришел (может придти в будущем) к собственной измене/измене партнера, какие задачи решал/будет решать этим способом, с чего все началось/начнется, какие есть маркеры (слабые сигналы) того, что ЭТО уже происходит, как переключить сценарий на более подходящий, на каких развилках и какими поступками это можно сделать.

Задача N 10.
К Вам обратился человек уровня Владимира Довганя, который не очень ограничен в средствах и хочет в течение 1,5-2-х лет стать бизнес-гуру, собирать залы и, срывая аплодисменты, рассказывать им про кадровый менеджмент, лидерские качества и т.п. Он просит Вас помочь ему в этом. Ваши действия?

Ответ:

1. Сначала я с ним хорошенько побеседую. В процессе беседы нужно будет понять, зачем ему это, какие мотивы им движут. Если это лишь способ компенсировать какую-то психологическую проблему, то сначала порекомендую хорошего психолога, с тем, чтобы вернуться к этой задаче потом, если она еще будет актуальна. Если же человеком движет стремление поделиться опытом, передать другим то, чему он сам учился долгим путем проб и ошибок, облегчить путь подрастающему поколению, — т.е., вполне здоровые стремления человека в его возрасте, — можно работать.
2. Первый этап – лабораторно-диагностический. Клиенту поручается подготовить4-часовой семинар на волнующую его тему. Набирается группа, полностью состоящая из специалистов по стилю, имиджу, голосу, речи, телесным техникам, актерскому мастерству, конферансу и т.п. Людей в группу отбираю я, Заказчик их не знает. Клиент ведет семинар перед этой группой. Поскольку такие Клиент – люди весьма сильные, и от этого часто негибкие, то семинар должен быть шоковым: ему нужно сбить спесь. Сам семинар модерируется в формате деловой жизни, как обычная презентация, с подробной обратной связью в конце. Задачей специалистов будет дать этому человеку предельно точную, четкую и критичную обратную связь. Не пропустить ни одной ошибки. Разобрать на части голос, речь, позу, манеры, оговорки и т.п…
3. После того как «ушат холодной воды» выльется, и человек станет более восприимчивым, эта группа должна будет отметить сильные стороны, на которые можно опираться чтобы выращивать свой стиль и манеру выступлений. Далее ему разрабатывается подробная программа тренировок у каждого специалиста. И отдается на откуп им.
4. Мое же внимание фокусируется на содержании его выступлений. Сначала в индивидуальных сессиях я помогаю найти волнующие его темы, определить наиболее сильные и интересные моменты, о которых можно говорить, — и разработать цикл лекций, или семинаров. Затем в той же группе, которую мы будем собирать периодически, он отрабатывает свои лекции. Параллельно идет тренировка стиля и манеры держаться, плюс проверяется и само содержание, умение его доносить и заинтересовывать им аудиторию.
5. Когда Клиент готов и по форме и по содержанию, выводим его в реальный рынок. Организуем открытые семинары этого известного человека, приглашая на них самых разных участников. Семинары ведутся все также в формате ИДЖ. В таком семинаре есть место для его лекции, и есть место для спонтанного обсуждения участниками тех или иных своих проблем и работы по их решению. При этом я модерирую процесс, дабы удерживать и направлять группу, а мой Клиент пока выступает как лектор и как эксперт, который из роли гуру дает советы и рекомендации, проверенные его опытом. Здесь он учится управлять залом. Я постепенно отпускаю модерацию и передаю управление ему, подхватывая там, где он не справляется. В группе могут присутствовать и его тренера по стилю, голосу и т.п. для последующих разборов полетов и дальнейшей шлифовки навыков. Так мы работаем до тех пор, пока не увидим, что товарищ готов, и его можно выпускать в одиночку.
6. Следующие несколько таких семинаров он делает в одиночку. И когда не остается никаких вопросов ни у одного тренера из команды, которая готовила нашего героя, — мы передаем его в руки хорошего специалиста из сферы шоу-бизнеса, дабы «раскрутил» как следует. А сами сидим в сторонке и осмысляем, чего натворили…