Как научить компанию развиваться?
Взрослый человек учиться не любит. И не умеет. Не умеет, потому, что не любит, — и не любит, потому, что не умеет. Парадоксально, но более всего это утверждение подходит к тем людям, которые говорят, что очень, очень, очень любят учиться…
Потому, что «учиться» в их представлении – это ходить на семинары, где приятный лектор захватывающе расскажет вам о новых идеях мастеров управления… Это читать новые интересные книги этих самых мастеров управления… Это даже обсуждать свои текущие проблемы с тем самым лектором, с другими участниками семинара, или даже с настоящим бизнес-консультантом…
Но когда дело доходит до результатов, оказывается, что максимум, чего мы можем «научиться» таким вот способом – это «как еще немного лучше делать то, что мы и так умеем делать хорошо». И не более.
Если хочешь других результатов, нужны другие действия
Когда дело доходит до результатов, все становится очень простым и очевидным. Если ты делаешь так, как делал раньше – ты получаешь те же результаты, что и раньше. Чтобы получить иные результаты, надо начать действовать по-иному. Чтобы получить кардинально новые результаты, надо начать действовать по-новому кардинально.
Сколько ваших знакомых, коллег, подчиненных, прочитав книжку и сходив на теоретический семинар, действительно начали по-другому действовать? И как долго это продолжалось?
В случае отдельного человека это, по сути, лишь его проблема. Ну не смог — значит, не смог. Рано или поздно найдем того, кто сможет. А вот в случае, когда обучение необходимо целой компании, да не ради престижа и «совместного выезда», а для получения действительно, кардинально новых результатов… — вот тогда эта проблема становится остро. Да так, что уже не отмахнешься.
Например, ваша компания выросла так, что потеряла гибкость и управляемость. И чтобы расти дальше, ей нужна (ре)структуризация, по-другому устроенная система управления, по-другому налаженные бизнес-процессы… Или вы запускаете новый проект, и не один… Или изменилась конъюнктура рынка и вам нужно переориентироваться на другую деятельность… Или партнеры-дистрибьюторы подняли и без того высокую планку – и вы в их стандарты уже совсем не вписываетесь, и надо наконец научить всю компанию работать по-новому, дабы соответствовать этим стандартам… А компания-то уже не маленькая – только в отделе продаж уже о-го-го сколько народу, — и большинство до сих пор мыслит категориями эпохи красных пиджаков…
К кому бегут в таком случае?
Разумеется, к нам, — консультантам, коучам, преподавателям с дипломами и т.п. Дескать, помогите, научите, заставьте!.. Вы же можете! Прочитайте нам семинар, расскажите, что у нас неправильно и как сделать так, чтобы заработало.
Рассказать-то мы расскажем. Но вот кто это будет делать? И смогут ли они это сделать, лишь услышав, как правильно?
Более умные клиенты пытаются привлечь консультантов так, чтобы те еще и сами все написали . Описали бизнес-процессы, нарисовали правильную структуру, составили должностные инструкции. Стратегию (кстати!) чтобы разработали!
И стоят потом дорогостоящие папки со стратегиями, процессами, регламентами и т.п. на полке у шефа, услаждают глаз. Или прячутся подальше, дабы не вызывали муки совести. Виноваты во всем (конечно же!) консультанты. Надо найти более других. Которые авторитетнее все напишут. И смогут теперь уж заставить нас работать по-новому…
Не надейтесь. Не заставят
Потому, что вся проблема у вас заключается не в том «что» делать и «как» делать. А в том «кто» будет это делать, и как его этому научить. И еще потому, что взрослого человека нельзя научить. Ему можно лишь помочь научиться.
Взрослый человек учится лишь тогда, когда ему действительно, субъективно хочется. А хочется взрослому человеку не тогда, когда кто-то авторитетный приказал ему хотеть. А лишь тогда, когда ему это действительно надо для достижения его собственных эгоистичных интересов. И когда иначе – никак. Когда все способы, которые он знал ранее – не работают. И нужно действительно что-то начать делать по-другому. И обратного пути — нет.
Я видел массу попыток изменения компаний, которые закончились ничем. Все они упирались именно в это. В неспособность компании в целом, и ее людей по отдельности, научиться действовать по-другому.
Сначала – внедрение, потом – разработка
Обучение взрослых людей идет только через действия. Обучение организации как единого целого происходит исключительно через действия, через получение и осмысление опыта. Поэтому глупо сначала нечто разработать, а потом внедрять. Надо сначала начать «внедрение», — т.е., начать действовать. И только потом – «разрабатывать», т.е., вкладывать новое содержание в эти действия.
В наших компаниях слишком много разговоров, мнений, сомнений, планов, обсуждений, согласований, переубеждений, лозунгов и декларированных желаний. И слишком мало действий. Поэтому для того, чтобы компания начала учиться, она должна начать действовать. И не слушайте тех, кто говорит, что «сначала надо бы узнать, как правильно надо действовать»… Это лишь оправдание бездействию.
Ибо человек деятельный прекрасно понимает, что всех ответов заранее узнать невозможно, и часто надо сначала сделать первый шаг, чтобы увидеть, каким должен быть второй. А после того как первый шаг сделан, психика человека становится более восприимчивой к тому, как надо (или можно было) это делать лучше. И зачастую ответ находится уже не у консультантов, а на практике.
Моделируем изменения
Одно из главных внутренних препятствий, которые мешают компании развиваться – это банальное отсутствие опыта. У средней компании нет опыта прохождения через кризис, решения нестандартных проблем, личного обучения и развития, обучения и развития командой, особенно на коллективных ошибках. Нет банального доверия и умения поддерживать друг друга. И многого другого. Этому неоткуда было взяться. Потому, что для поддержания существования можно работать и так.
Но в любом проекте изменений неизменно будут ошибки, конфликты, неизменно наступит кризис, произойдет непредвиденное, откроется то, про что раньше не думали. И конфликты, и кризисы будут далеко не мелкие. И с этим нужно будет что-то делать.
Вы можете сказать, что первые изменения – это своего рода тренировка компании по их прохождению. И будете совершенно правы. Однако если цена проекта высока, и кроме тренировки хотелось бы еще и результаты получить, лучше всего позаботиться о тренировке отдельно. То есть, смоделировать предстоящие организационные изменения в тренинговом режиме. Провести сначала тренировку («репетицию проекта»), а потом — проект.
Взрослый человек учится только на собственном опыте – значит надо дать возможность вашим людям получить этот опыт – и научиться на нем. Взрослый человек учится только на своих ошибках – значит, надо эти ошибки увидеть и осознать. И научиться не оправдывать их – а разбирать, изучать, исследовать. Во многих компаниях принято говорить, что дескать «у нас в целом все хорошо, есть, конечно, над чем поработать, но…». И только после нескольких, проигранных, деловых игр, — заметьте – не после одной, а после 3, 4 5, — люди, наконец, понимают, что ошибки никуда не делись, и с ними придется работать. И только тогда начинают работать над ошибками. Сколько дорогостоящих ошибок им пришлось бы совершить в проекте, чтобы осознать это?
Даешь конфликт!
Любая группа в своем существовании проходит четыре стадии развития. Вторая – это конфликт. Если вы участвовали в тренинге командообразования, и ваша команда не прошла сквозь конфликт, это значит, что она осталась на первой стадии: «эйфории от начала». И это не означает «хороший результат тренинга». Это означает, что конфликты будут, но будут потом, на практике. И решать их придется уже самостоятельно, один на один.
Для того, чтобы команду сплотить, нужно провести ее через конфликт. Настоящие доверие и поддержка не появятся, пока вы не пройдете через конфликт. Для того, чтобы команда научилась решать конфликтные ситуации, нужно опять-таки пройти через конфликт и решить его. Весь вопрос в том, как вам выгоднее – делать это в специально созданных условиях – или в реальном проекте. Из собственного опыта могу сказать, что многие (очень способные) команды начинают учиться только после хорошего, мощного конфликта с тренером. А вовсе не от ярко рассказанной консультантом лекции.
Сделали в модели – сделайте и в жизни
Хороший тренинг, по сути – это модель вашей жизни, работы, бизнеса. Та модель, на которой вы можете научиться чему-то новому, быстро, и при этом недорого заплатив за ошибки. Интенсив из нескольких тренингов может позволить вам за 1-2 месяца прожить столько же событий, и получить такой опыт, для которого потребовалось бы несколько лет реальной жизни.
Поэтому перед началом серьезных изменений не поленитесь – смоделируйте их в специальном интенсиве. Сэкономите массу усилий, времени и денег.
Но после этого главное – не почивать на лаврах. Ибо и лавры, и результаты, полученные в модели, надо будет перенести в реальную жизнь. Сделать все то, что вы сделали в тренингах – в жизни. И разбор полетов, и преодоление конфликта, и укрепление доверия, и решение нестандартных задач, и все-все-все остальное. Только когда это закрепится в жизни, только тогда можно будет сказать, что компания научилась. Научилась проходить через изменения.
Как именно это делать – это уже совсем другая история. Которая, тем не менее, начинается с одного, простого, но самого главного, шага.
Начать делать.
Автор — Александр Сорокоумов
