Правила игры в коучинг

Правила игры в коучинг

Коучинг продолжает бодро шествовать по просторам бывшего союза. Стараниями многочисленных специалистов, как давно работающих, так и недавно обратившихся в эту «новую веру менеджмента», наш рынок уже знает, что коучинг – это:
a. почти то же, что психотерапия – но не психотерапия,
b. почти то же, что бизнес-консультирование – но, разумеется, не бизнес-консультирование,
c. наверное, очень полезно, и
d. безумно дорого.

Это, к сожалению, не снимает главного вопроса. Не секрет, что сейчас коучингом называют буквально все, что угодно, и в этом легко запутаться, как потребителям этих услуг, так и коучам, особенно начинающим. Меня неоднократно спрашивали: «как понять, то, что я делаю – это коучинг – или нет?». И что там греха таить, этот вопрос я сам задавал себе не раз в начале собственной деятельности.

Маститые гуру коучинга, такие как Тим Голви, Джон Уитмор, и особенно Томас Леонард, описали десятки (!) различных моделей, стратегий и принципов работы коуча. Несмотря на то, что все это заслуживает отдельного внимания, потому, что это – «про настоящий коучинг», у этих моделей, стратегий и т.п. есть один недостаток. Их слишком много. В них слишком много деталей и частностей.

И очень трудно (особенно для начинающих) найти там самое главное зерно и ответ на самый главный вопрос: что именно делает коучинг коучингом? Какие именно действия делают ваш разговор сессией коучинга, а не «войной советов», «лечением клиента», «жесткими переговорами», «токованием», «плаканием в жилетку» или просто пустым трепом? И как можно превратить разговор, который начался как «жесткие переговоры» или «плакание в жилетку» (и т.п.) – в сессию коучинга? И при этом оказать помощь человеку, даже если он своим «токованием» уже успел надоесть коучу и единственное, что хочется – это прогнать его взашей?

Как выглядит игра в коучинг?

Тем, кто делает первые шаги в коучинге (не важно, клиент он или коуч), очень важно разобраться в самом главном – в правилах этой игры. А правил не может быть много. Конечно, коучу гораздо важнее разбираться в правилах, и (что еще важнее), делать так, чтобы им следовал его подопечный. Но и клиенту очень полезно их знать. Ведь тогда вы не потеряете дорогостоящее время на то, чтобы договориться о правилах, а потратите его на работу над вашей задачей. Далее мы опишем правила этой игры – и рассмотрим, как построить сессию таким образом, чтобы данные правила соблюдались.

Для того, чтобы вкратце описать игру, необходимо описать ее основные элементы:

• игроки (союзники и противники),
• цели и задачи игроков,
• территория (где происходит игра),
• действия, приводящие к цели игры (возможности, задачи и т.п.), и
• действия, не приводящие к цели игры (ошибки, подводные камни)

Игроки и их цель

Основные игроки – это коуч и его клиент-подопечный. Они союзники. Их совместная цель – это достижение клиентом какой-то его цели, решение задачи, разрешение проблемы. Противники здесь существуют лишь в игре клиента – это те игроки и явления, которые мешают ему достичь своей цели. Коуч и клиент выступают против них единым фронтом. Соответственно, очень важно, чтобы отношения коуч-клиент действительно были союзническими (доверие, взаимопонимание, командная работа). До тех пор, пока они не установятся, хороших результатов коучинг не принесет.

Задачи клиента в коучинге

Вне зависимости от того, с какой именно целью клиент приходит на коучинг, в процессе коучинга он должен выполнить три основных задачи:

• Найти и решить все необходимые задачи для достижения своей цели
• Сделать это своими собственными руками
• Научиться решать такого рода задачи самостоятельно

Задачи коуча

Коуч, для того, чтобы клиент справился со своими задачами и достиг своей цели, делает следующее:

• Помогает клиенту формулировать и решать свои задачи
• Поддерживает клиента в тех действиях, которые клиент совершает для решения поставленных задач
• И как итог, помогает клиенту научиться формулировать и решать такого рода задачи самостоятельно

Надцель игры в коучинг

Мы помним, что клиент приходит на коучинг для достижения какой-то своей цели, решения задачи или проблемы. Достижение этого и является целью работы и коуча, и клиента. Однако цель, с которой пришел клиент, принадлежит какой-то другой игре (бизнесу, карьере, управлении, личной жизни и т.п.), в которую клиент играет. Он приглашает коуча как тренера, чтобы тот помог ему научиться выигрывать в этой игре. Но по мере того, как клиент учится, с ним происходит еще одна вещь. В процессе коучинга клиент может научиться не только выигрывать в эту свою игру. Он может научиться тому, как осваивать новые, незнакомые игры – и как самостоятельно учиться играть в них. Т.е., он может стать самообучающимся игроком. Вот этот результат мы и можем взять в качестве надцели коучинга.

Территория игры в коучинг

Территория делится на три части:

• Во-первых, это картина мира клиента. В этой самой картине мира пока нет решения его задачи, поэтому он к коучу и пришел. Соответственно, задача и коуча, и клиента – разобраться с этой картиной мира, дабы можно было найти нужное ему решение.
• Во-вторых, это та игра, в которую играет клиент. Т.е., часть жизни клиента, в которой он хочет выиграть. Туда он идет один , после того, как спланировал свои действия с коучем – совершать эти действия в реальной жизни. Учиться на результатах своих действий. И выигрывать (рано или поздно). Это один из самых главных признаков коучинга: если сессии не заканчиваются планом действий, и не подразумевается, что клиент после работы с коучем пойдет что-то делать в реальной жизни – то это уже не коучинг.
• И в-третьих, сама сессия коучинга, в которой взаимодействуют коуч и клиент. На этой территории происходит общение коуча и клиента, распределяются роли и устанавливаются правила этого самого общения…

По степени важности два первых пункта приблизительно равны. С одной стороны, чем лучше клиент и коуч умеют работать с картиной мира – тем быстрее они двигаются. Но с другой стороны, без действий в реальном мире у вас все равно ничего не получится. Планирование действий, выполнение их и обучение на опыте не менее важно. Эти две области – как чаши весов: сняли пару гирек с одной – и тут же перешли к другой, чтобы уравновесить. И если не идет работа в одной области – можно поработать со второй. Не получается с картой реальности – пошли поиграть и набраться опыта. Опыта слишком много (или шишек набили чересчур) – поработаем с картой, проанализируем.

Самое скользкое место

Но самая скользкая, и поэтому самая важная территория игры в коучинге – это сама сессия коучинга. Она является этаким узким местом во всем процессе, — как та опора, на которую крепится рычаг весов. Именно от того, как пойдет игра здесь, зависит, какой получится сессия, и какой будет большая часть результатов всего коучинга. Если роли распределятся неправильно, если правила не будут оговорены и им не будут следовать – вот здесь ваше общение и может дать трещину. И сессия превратится из коучинга в ту самую «войну советов», «плакание в жилет», «взаимное токование» и т.п.

Про работу с картой мира написано и сказано уже предостаточно. Про работу с окружающим миром чуть меньше – но тоже есть. А вот про взаимодействие клиента и коуча в самой сессии, к сожалению, информации мало. Надо восполнить этот пробел. Поэтому далее мы рассмотрим правила игры именно для этой территории. Для сессии.

Первый подводный камень

Для того, чтобы буквально за час разобраться в сути коучинга и основных проблемах, возникающих в сессии, можно провести очень простой эксперимент. Для него понадобится минимум три человека. Один будет консультантом, другой – клиентом, третий – зрителем. Задача клиента – попросить у консультанта помощи в решении какой-то проблемы, с которой данный консультант мог бы справиться. Задача консультанта – помочь клиенту. При этом консультант может делать все, что угодно, ни в чем себя не ограничивая. Задача зрителя – наблюдать, что происходит (а еще лучше – записывать все на видео).

Итак, клиент с консультантом садятся друг напротив друга, клиент предлагает проблему, и… В 80% случаев консультант, как бульдог, набрасывается на проблему, вырывает ее у клиента и пытается с ней справиться. Более опытный консультант сначала выяснит все о проблеме, чтобы решить, справится ли он с ней,– и лишь потом набрасывается на нее, вырывает из рук клиента и начинает справляться. То есть, 80% людей, находящихся в роли консультанта, пытаются сами найти решение предложенной им проблемы – и дать это решение клиенту.

Результат такого разговора во многом зависит от клиента. Достаточно опытный клиент возьмет полученные советы, примерит их на свою ситуацию, да и возьмет из них что-то полезное. В этом случае консультанту повезет, и ему будет казаться, что он эффективно поработал . Но чаще всего клиент начинает играть в игру «это не получится, потому, что…». И здесь мы и получаем «войну советов». Консультант сыплет один вариант решения за другим, а клиент с неменьшим изяществом отбивается. В итоге консультант недоволен клиентом (безответственный), клиент – консультантом (ну что это за консультант – нормального совета дать не может), а воз (т.е., решение проблемы) с места так и не сдвинулся.

В основе описанной выше ситуации лежит определенный стереотип, существующий в нашем обществе. Дескать, консультанту платят за решение. За совет. Так платят юристам, компьютерщикам и другим консультантам-экспертам. И этот стереотип распространился практически на все сферы жизни – от управленческого консалтинга до здорового образа жизни. Клиенты ищут «гуру» с готовыми ответами на их вопросы. А консультанты чувствуют себя обязанными справляться с каждой проблемой клиента лично.

И первые, кто попадают в ловушку этого стереотипа – это коучи вместе со своими клиентами. Большинство клиентов ведь не понимают, что такое коучинг – и идут к коучам за очередной панацеей, сборником советов на каждый день. У меня был клиент, который несколько сессий подряд начинал словами: «Вот ты, как коуч, скажи, что мне конкретно делать в такой ситуации…». Некоторые клиенты приносят свою проблему якобы для того, чтобы над ней поработать, на самом деле надеясь прямо или исподтишка спихнуть ее со своей головы на голову коуча. А у некоторых так получается совершенно нечаянно: не в меру прыткий коуч, видя, что проблема на его взгляд, проста, сразу хватается за нее и…все заканчивается той самой «войной советов».

Поэтому, чтобы обезопасить и коучей, и их подопечных от таких скользких мест в сессии, мы с моими клиентами  разработали простой алгоритм из четырех пунктов (см. ниже). Он очень похож на модель GROW Голви и Уитмора (собственно говоря, он из нее и вырос), однако здесь основной акцент сделан на важнейших действиях коуча на каждом из этапов – и на тех подводных камнях, которые его там ожидают. Лучше всего, чтобы этот алгоритм знал и применял не только коуч – но и его клиент.

Пункт 1. О цели

Тот первый подводный камень, который мы описали выше, можно было бы легко обойти, если бы сессия начиналась в соответствии с определенным правилом. Это правило очень просто: договоритесь о цели данной сессии и о ваших ролях в ней. Вне зависимости от того, начали ли вы уже говорить о проблеме, или только сели за стол, улучите момент и договоритесь о цели. О цели, с которой пришел клиент. О том, чего он хочет добиться за эту сессию. О том, какие ожидания от ваших действий. И о том, что он собирается делать со своей стороны. Таким образом вы заключаете своего рода психологический контракт. И если клиент говорит, что он ждет от вас лишь советов, вы можете сразу же на это отреагировать. И договориться, что хотя вы и можете давать советы, основная задача – помочь ему самому находить решения. А его ответственность состоит в том, чтобы искать различные варианты (у себя ли, у коуча, в книгах или в жизни – не важно), примерять их на себя – и смотреть, как это можно применить под свою ситуацию.

Основное правило, которому должен следовать коуч, и о котором нужно обязательно договориться, заключается в том, что клиент должен решать свои задачи своими руками. Принимать свои решения и самостоятельно их реализовывать. Как только коуч становится вовлечен в задачу, как только ему становится интересно решить ее самому (или его одолевает беспокойство, что клиент не справится, или надо доказать свой профессионализм и т.п.) – коуч перестает быть коучем. И становится консультантом-экспертом, торгующим своими знаниями и рабочими руками. Задешево.

Пункт 2. О проблеме

Следующим этапом, лежащим после разговора о цели сессии, является работа с проблемой. У клиента проблема может уже быть сформулирована. Либо проблем может не быть, ибо кругом одни возможности. Но ко всему этому стоит относиться легко и с иронией. Правильная формулировка проблемы – половина решения. Поэтому если у клиента проблема сформулирована, но решения он никак найти не может – значит скорее всего, формулировка не та. Ну а если у него проблем нет, а есть одни возможности – так чего он вообще к коучу пришел? Возможности реализовывать? А самостоятельно что ж не получается? Таким образом вы и выйдете на проблему.

Ошибкой было бы начать работать с проблемой в формулировке клиента и пытаться решать ее. Первое, что нужно сделать – это усомниться в проблеме. И начать ее проверять на адекватность. И продолжать усомняться до тех пор, пока вы не найдете ту формулировку, с которой можно будет работать легко.

Например, стандартная формулировка «я плохо управляю своим временем, потому, что мне не хватает самодисциплины» — это пустышка, набор расхожих социальных штампов, которые человек использует либо для оправдания, либо для самоуничижения (а чаще для того и другого вместе). Буквально несколько вопросов (для чего ему управлять своим временем, к какой цели это должно привести, чья это цель и т.п.) вскрывают настоящую проблему человека: он тратит свою жизнь на неинтересную ему деятельность, и правильно организовывать свое время ему просто не имеет смысла. Сначала нужно найти свою, интересную игру, или хотя бы спланировать переход к ней – а уж потом планировать свое время для игры в эту игру. Но представьте, что было бы, если бы коуч занялся тренировкой клиента в организации времени?

Проблема и задача – неразрывно связанные вещи. Обсуждение любой проблемы плавно перетекает в набор задач по ее решению. А любая задача, которую долго не могут решить, скрывает в себе какую-то проблему, препятствие. Поэтому работа с проблемой обычно заканчивается обсуждением и формулировкой задачи, которую надо решить.

Бывает и так, что проблему за одну сессию не сформулируешь – она слишком велика, туманна, и у нас слишком мало информации. В этом случае задача также очевидна: получить больше опыта. Набрать побольше информации… Также эти два пункта могут служить своего рода маяком: если вы заблудились в сессии, достаточно вернуться к двум вопросам: какая у нас цель (мы над чем сейчас работаем?), и в чем же проблема (куда мы уткнулись?). Это позволяет быстро вернуться в нужное вам русло работы.

Пункт 3. О решении

Третий пункт обсуждения – это разговор о решении данной проблемы или задачи. Здесь надо набросать несколько вариантов, обсудить, к какому варианту склоняется клиент и почему. Можно пофантазировать и изобрести идеальный вариант решения – а потом посмотреть, как его можно реализовать. Можно (и нужно) пользоваться всем, что создала изобретательская и управленческая мысль в этой области.

Следующий подводный камень, который здесь возникает, не относится к поиску решения. Он относится к тому вопросу, чье решение будет принято. Дело в том, что то решение, которое оптимально по мнению коуча, и то, какое считает оптимальным сам клиент, часто не совпадают. Коуч, опять-таки, может впасть в позицию консультанта и всеми силами переубеждать клиента… и если он клиента все-таки переубедит – горе ему. Ибо ответственность за это решение и все вытекающие из него ляпы  будет лежать на коуче(консультанте). Даже если клиент этого никогда не скажет.

Ибо в своей картине мира клиент всегда прав, и далеко не все, что видит клиент, видно и коучу. Задача коуча – прежде всего, увидеть эту правоту и принять ее. И коуч может лишь помочь клиенту увидеть его собственное решение, или улучшить то решение, которое клиент уже видит, а вовсе не предложить свое. Именно исходя из этого подхода можно работать с клиентом, не разбираясь в деталях его проблемы и даже не будучи в ней специалистом. Потому, что коуч – это прежде всего специалист по человеку, а не по той проблеме, которую этот человек решает. (Тот самый клиент, который требовал от меня «конкретных советов», обычно после моих слов «нуу, давайте разберемся», начинал описывать какие-то многослойные организационные проблемы, в которых я как консультант не разобрался бы и за неделю. Но по мере того, как я задавал ему вопросы, фокусирующие его на разных сторонах данной проблемы, и на разных механизмах поиска решения, рано или поздно все заканчивалось примерно так: клиент говорил: «Ага! Вот что надо делать!». И детально описывал то решение, которое он только что нашел. И часто полная картина проблемы вырисовывалась у меня только после того, как клиент находил ее решение и оглашал его мне…)

Если у коуча есть свой вариант решения – разумеется его следует предложить. Но предложить не с позиции эксперта, который знает, что клиенту надо. А скорее с позиции продавца в магазине одежды: принести несколько вариантов и предложить примерить. И обязательно спросить: ну как, подходит? Не жмет? Или поищем что-либо другое?

Пункт 4. О действиях

Сессия коучинга всегда заканчивается обсуждением тех действий, которые клиент совершит к следующей сессии. Может случиться так, что вы забудете согласовать цели, утонете в проблеме и будете бродить по кругу в поисках решения… Но и здесь у вас будет в запасе еще один пункт, который поможет распутать этот клубок. А заодно и проверить желание клиента работать с обозначенной им проблемой. Все, что вам надо будет сделать — это договориться о том, что же будет сделано клиентом в отношении этой проблемы.

Можно задать два вопроса: «Что ты вынес из этой сессии? И что ты будешь (с этим) делать?» — и эти два вопроса позволят извлечь максимум даже из той сессии, которая, как вам кажется, прошла безрезультатно. Результаты будут позже, а пока позвольте своему клиенту наработать некую «критическую массу».

Чем более компетентным становится клиент, тем менее необходимым становится вопрос о действиях. Обычно клиент и сам говорит, что же он сделает. Но для тяжелых проблем и трудных задач этот вопрос очень важен – ибо они начнут решаться только после того, как человек начнет действовать. И здесь от коуча требуется и настойчивость, и такт, и поддержка, и вера в вашего подопечного. Чтобы человек начал делать хоть что-нибудь.

Также важно, если клиент делает лишь первые шаги в своей теме, спрашивать его о том, насколько он уверен, что это действие у него получится. Уитмор и Голви предлагают очень эффективный прием: попросить оценить его уверенность в том, что он это сделает, по десятибалльной шкале. Если действие получает ниже восьми баллов, то мало шансов на то, что оно будет сделано. И коучу необходимо выяснить – почему такая низкая оценка? И что необходимо сделать, чтобы оценка поднялась хотя бы до восьми?

Если же клиент, как говорится «совсем зеленый» и действия сформулировать не может, выход также прост. С его согласия, дать ему задание. Обычно люди с радостью соглашаются, а уже через несколько сессий принимают эстафету и ставят себе задания сами.

И так, шаг за шагом, сессия за сессией, коуч и клиент приближаются к цели. Сначала – к одной, затем – к следующей, и так до тех пор, пока человек не станет способным идти по этой дороге самостоятельно.

Шпаргалка

Для начинающих коучей (да и для клиентов тоже) можно подготовить небольшую шпаргалку, которая позволяла бы отслеживать ход вашей сессии и контролировать, как пройдены основные вехи. Обычно главные трудности постоянно возникают в каком-то определенном месте. Кто-то забывает согласовать цели и сразу ныряет в сессию, иногда навешивая на себя проблемы клиента. У кого-то начинается путаница при формулировке проблемы, у кого-то не хватает времени и сил на проектирование действий. С помощью шпаргалки можно отследить эти трудности и контролировать соответствующие этапы в работе. Пример такой шпаргалки – в конце статьи.

В заключение

Данный алгоритм работы применим не только к коучингу. Его можно использовать в любом взаимодействии, которое подразумевает вашу помощь другому человеку в том, чтобы он лучше справлялся со своими проблемами, а не перевешивал их на вас. Это, по сути, алгоритм делегирования задач вашему подчиненному, алгоритм развития самостоятельности в ваших детях, и даже способ отделаться от всевозможных друзей-подружек, любящих поплакаться в жилетку и пожалеть себя в вашем присутствии. Для многих ситуаций управленческого консалтинга, особенно при работе с квалифицированными топ-менеджерами, это основной подход в работе. Вызывающий наибольшее доверие со стороны этих самых топ-менеджеров. И их подчиненных, кстати, тоже.

Приложение: пример шпаргалки

Автор — Александр Сорокоумов