Обучение и действие

Обучение и действие

Бизнес-обучение – это серьезно. Это – необходимо. Это – конкурентное преимущество вашей компании. Об этом знают все. Или почти все. Но если послушать, что об этом говорят, особенно в кулуарах… Приведу лишь несколько примеров.

— Когда мне говорят сходить поучиться, я говорю «нет-нет, я лучше книжку почитаю»…Зачем слушать, как мне ее пересказывают?
— Работал я в компании, в которой тренинги проводились по три-четыре раза в году. И вот сидишь ты на таком тренинге, а там приходит девочка и говорит: «Ничего нового я вам не скажу, вы и сами это знаете…» И начинает говорить. Действительно ничего нового. Но что делать, говорить надо – деньги-то заплачены…
— Выезд на природу плюс ящик водки дают приблизительно такой же эффект, как и тренинг командообразования. За одним исключенем: ящик водки гораздо дешевле.
— Я хожу на эти тренинги лишь за фишечками и приемчиками для уговаривания клиента…

По поводу этих высказываний можно очень долго спорить, говорить, что то были низкокачественные «тренинги» (а есть, разумеется, и высококачественные), и что клиенты сами виноваты, и что выборка недостоверна… Но посмотрите сами. На себя. На свое подразделение (компанию). На тех людей, которые посещали семинары (тренинги, курсы МВА и пр.). Что произошло с ними? Вне зависимости от названия тренинга и величины ведущего, кто-то нашел для себя полезную информацию, кто-то — нет. Кто-то смог ее применить, кто-то — нет. И результаты у всех – разные. А большинство так называемых «результатов» относится к категории «мы еще немного улучшили то, что и так умеем делать хорошо». Почему?

Результаты приносит не обучение

А те действия, которые следуют после обучения.
Какие действия мы можем ожидать от человека, сходившего на семинар (тренинг)?

1. Никаких. «Это все было интересно и познавательно, но…» И далее следует абсолютно логичный и аргументированный рассказ о том, почему это невозможно сделать.
2. Каких-то. «Это все было интересно и полезно, я кое-что попробовал, но…». Не получилось. Значит, не судьба. Или же идеи дурацкие, к нашей специфике не подходящие.
3. Некоторых. «Не все было применимо, но кое-что я нашел». Это как раз те «фишечки», «приемчики», которые можно встроить в свою деятельность и получить от них какую-то пользу.
4. Конкретных. «У меня была конкретная  проблема, я ее обозначил, тренер попался нормальный, помог разобрать, —  и я понял, что делать». Ага! Теплее! Когда вас мучает «конкретная проблема» и просто так от нее не отвертишься, приходится искать «конкретные действия». И даже их делать.

Но бывает и так, что конкретная проблема (задача) разобрана, конкретные советы (планы, рекомендации) есть, но в итоге – ничего не происходит:

— Да ничего эти тренинги не дают. Вот приходили консультанты, мы им столько денег заплатили, чего-то мы там наработали (бросает на стол папку с целями, миссией, СВОТ-анализом,  и т.п.) – но ведь ничего не изменилось!
— А вы что-нибудь делали с этим (киваю на папку)?
— Да нет … … …

Дело в том, что есть еще пятый – самый тяжелый – пункт в ответе на вопрос «какие действия мы можем ожидать от человека (компании), сходивших на семинар (тренинг)». Этот пункт звучит так:

5.   Новых.
И эти действия совершаются крайне, крайне, крайне редко.

Если вам нужны другие результаты, вам надо совершать другие действия

Это очевидно. Но гораздо проще работать, как и раньше. Если «новые идеи мастеров управления» вписываются в это ваше «как и раньше» — значит, семинар прошел не зря. И вы научились еще немного лучше делать то, что и так умели.
А вот если вам предложат нечто, не вписывающееся в ваше «как и раньше», то в большинстве случаев вы это даже не услышите. Новый материал просто отфильтруется, как спам. Потому, что у вас уже есть представление о том, как правильно.
Немного лучше (точнее, сначала хуже, а уж потом – лучше) бывает в случае, описанном в п. 4. Когда есть конкретная проблема, которая болит и тем самым заставляет что-то делать по этому поводу. Иногда это помогает научиться новому. Но, как мы уже говорили, далеко не всегда. В качестве примера – еще один диалог:

— Раньше мы платили много, но люди понемногу стали хуже работать. Уменьшили зарплату… Сначала работать стали лучше, а потом опять хуже…
— И?
— Ну, увеличили зарплату. Сначала опять лучше, а потом по-старому…
— И чего же вы хотите?
— Научите нас так платить, чтобы люди лучше работали…
— А может, здесь не  в деньгах дело? Что еще ваши люди могут от вас хотеть?
— Да ну, что же  им хотеть, кроме денег?!!

Мы разбирали «конкретную проблему» этого господина. И она оказалась совсем не в деньгах (платили они и в самом деле хорошо). А в том, что руководство стягивает все решения на себя, не умеет передавать полномочия и обучать сотрудников, — да и просто не общается с ними, не слушает их. Но когда этот господин увидел, к чему ведут те вопросы, на которые ему приходится отвечать… он в буквальном смысле слова убежал. Новая реальность оказалась слишком тяжелой. Семинар прошел зря.

Для решения этой проблемы данному господину надо было сделать совершенно новые действия. Те, которые никак не вписывались в его существующее представление о том, как правильно. И даже если бы он не убежал и понял бы что-то новое для себя, – вовсе не факт, что ему удалось бы сделать что-то новое после семинара.
Почему?

Новые действия требуют новых навыков

А откуда им взяться? Из тренингов? Не смешите меня и своих коллег, которые там побывали. Даже на тех тренингах, которые действительно тренируют новые навыки, невозможно сделать самое главное: внедрить эти навыки в вашу повседневную жизнь. Это – ваша задача, и вам придется делать это в вашей повседневной жизни. А как у вас получится – опять-таки ваше дело.
Что происходит, когда вы пытаетесь сделать что-то новое? С одной стороны, у вас поначалу не получается – это нормально, ведь никто с первого похода в бассейн не показывает олимпийские результаты. Но одно дело, когда не получается в детстве в бассейне, и совсем другое – когда в сорок лет на работе… С другой стороны — окружение давит, хотя и это обычное явление. Кому-то надо чтобы олимпийские результаты были уже вчера, кому-то ваши действия просто мешают, а кто-то уже ни во что не верит и авторитетно распространяется об этом направо и налево.
Плюс сила привычек, которые надо менять – а с какой стати? Плюс риск (в новой деятельности ошибок больше). И плюс все остальное, про что уже не раз написали все те же мастера управления.
Вот и пытаемся мы решать наши проблемы (задачи) так, как в известном анекдоте:

— Ты чего по земле ползаешь?
— Да ключ потерял, ищу
— А где ты его потерял?
— Да там, под забором
— А чего ж ты здесь ползаешь?
— Так здесь же фонарь горит…

Для обычного человека в обычных условиях единственный способ начать делать что-то новое – это, увы, кризис. Когда мосты сожжены, обратного пути нет и по-старому проблема никак не решится. Когда все пространство под фонарем обследовано, и нет ну никаких шансов, что ключ досюда докатился, — а домой попасть надо.
Когда просто убежать не получится, и боль от этой нерешенной проблемы уже превысила неприятные ощущения, связанные с необходимостью переучиваться – тогда да, может быть, человек что-то новое и освоит. Не было бы счастья, да несчастье заставило…
Для обычной организации – то же самое. Любое серьезное изменение деятельности идет через кризис. Когда гром грянет – начнем реструктуризацию. Когда пятки прижжет – побежим командообразовываться… И тогда у обучения (как и у консалтинга, коучинга и т.д., и т.п.) есть большой шанс оказаться эффективным. Вне зависимости от того, что это за «трейнинг» и кто его ведет.
И только потом возникает вопрос: а можно ли (было) это все сделать заранее? С минимальным кризисом? И не так больно?

Заходить с другой стороны

Обычно мы сначала учимся, а потом – работаем. Это хорошо действовало тогда, когда надо было научиться чему-то простому, механическому. Работать на станке, водить машину. Но даже для того, чтобы научиться набирать текст на компьютере, совсем не обязательно сначала учиться. Когда я был консультантом, и мне приходилось писать много отчетов, я сначала начал набирать тексты – и лишь потом, по ходу работы, учился это делать быстро. Работа заставляла.
В гуманитарной сфере, в человеческих отношениях, в бизнесе, главное требование, — это сначала – действия, потом – обучение. Это главное условие того, что вы чему-то научитесь. Только когда есть задача, и вы не просто «хотите» — но и уже делаете хоть что-то для ее решения, – только тогда у вас есть шанс научиться решать эту задачу.
Сейчас, когда я пишу эти строки, я готовлюсь к тренингу. Это будет третий по счету тренинг в одной и той же компании за последний месяц. На этом тренинге, как и на всех предыдущих, не будет «новых идей мастеров управления», не будет лекций, раздаток, слайдов, схем, цитат из классиков и т.п. Я не буду давать никакой новой информации, мы не будем обсуждать ни одной из множества наболевших проблем. До тех пор, пока эта компания не начнет действовать, и действовать по-другому. Только когда появятся малейшие признаки новых действий (вместо забалтывания, переливания из пустого в порожнее, игры в страусов и т.п.), только когда я увижу эти новые действия, – только тогда можно будет начать чему-то учиться.
И что самое удивительное – толстые раздатки и красочные слайды тогда почему-то не требуются.

Обучение через действие

Для того, чтобы взрослый человек начал учиться, ему мало даже кризиса. Ибо кризис требует обучения лишь в той мере, в которой оно поможет с неприятностями справиться. Только когда взрослый человек  захочет добиться чего-то большего, и это большее будет недостижимо имеющимися средствами – и при этом все равно очень-очень желанным, — только тогда, двигаясь к этой цели, человек начнет действительно учиться. Искать ответы на вопрос: «так как же все-таки…???». И находить. На практике. Чтобы добиться этой вожделенной цели.
Если вам нужно развивать ваш бизнес, вам будет мало «новых идей мастеров управления». Этим идеям будет не хватать внедрения.
А чтобы внедрение произошло, надо с него начинать. Для начала просто собрать тех людей, которые хотят большего и превратить их желания в нужные им – и вашей организации – проекты. Затем организовать из этих людей группу, которая, месяц за месяцем, будет двигаться через эти проекты. Обсуждать результаты, разбирать ошибки, искать новые идеи, пробовать на практике, делиться опытом – и поддерживать друг друга. А учиться теориям только тогда – когда им действительно будет не хватать знаний для движения к этим целям. И так, приблизительно за год, эти люди вырастут сами – и вырастят ваш бизнес.
Просто, скажете вы? И да, и нет. Для того, чтобы такое обучение – обучение действием – организовать, усилия все-таки потребуются. И проблемы будут. И не всякая компания с самого начала на такое готова.
Но результаты того стоят. И чтобы не быть голословным, пример. Около пяти лет назад компания, в которой я тогда работал, проводила годовую программу «Обучения действием». Специалисты компании тогда были совсем новичками в такого рода мероприятиях и учились этой методике вместе клиентом. Расстались вроде бы довольные, с результатами. И вот полтора года назад на конференции я встречаю того заказчика. Разговорились. И я спросил про долгосрочный эффект той самой программы (заранее настроившись на «первый блин все-таки…»)

— Ты знаешь, эта программа дала нам такой заряд, которого хватило на три года. Только недавно набранные темпы стали падать. Вот сейчас ищу что-то подобное, чтобы еще года на три…

Автор — Александр Сорокоумов