О вреде фанка, или особенности управления молодыми специалистами в наших условиях
Бизнес в стиле фанк – это очень вредная книга. В наших условиях рассуждения о том, что где-то там у «них», дескать, капитал пляшет под дудку таланта, воспринимается скорее как издевательство, нежели как руководство к действию. Однако если верить журналу «Эксперт», то именно в России эту книгу читают с бoльшим энтузиазмом, нежели где-нибудь «у них»: продажи «Бизнеса в стиле фанк» в России в несколько раз превысили продажи в США!
Возникает справедливый вопрос: а кто же в России эту (недешевую) книгу с таким энтузиазмом покупает? Вряд ли у нас менеджеров больше, чем в штатах. Да и не всякий специалист старше 40 – т.е., «старой закалки» способен эту книгу понять. Остается кто? — молодежь.
И вот читает такой молодой специалист про проблемы общества изобилия — и разражается смехом: как бы не так. У нас пока талантов гораздо больше, чем капитала – и не спрашивайте, кто, кого и какими способами заставляет плясать под свою дудку. И начинает этот молодой специалист задумываться о жизни, о работе, о перспективах – и делать выводы, не лучшим способом сказывающиеся на мотивации и производственных показателях.
Надеюсь, вы не будете со мной спорить, что именно молодой персонал – это будущее каждой компании. Старые сотрудники, которым за 40 (особенно когда далеко за 40), во многом строят свои карьерные планы исходя из надвигающегося пенсионного возраста. Поэтому их приверженность компании не является показателем конкурентоспособности данной фирмы на рынке труда. Чего не скажешь о молодых сотрудниках. Насколько молодому профессионалу хорошо в вашей компании, насколько он лоялен компании и включает вашу компанию в свои карьерные планы – настолько у компании есть будущее.
Однако давайте посмотрим, что же происходит в нашей суровой реальности
-
Во-первых, в этой своей вредной книге Кьелл Нордстрем и Йонас Ридденстрале пишут, что в старой экономике людей нанимали за умения и обучали нужному отношению к делу. В новой же экономике необходимо поступать с точностью до наоборот: нанимать за нужное отношение к делу и учить необходимым умениям.
У нас экономика старая. У нас до сих пор нанимают за умения и пытаются обучить нужному отношению к делу. Нас как консультантов неоднократно просят о такого рода услугах, — и мы очень долго объясняем заказчикам, что пытаться научить нужному отношению — это откровенная манипуляция. Тем не менее, такой подход в современных корпорациях считают нормальным явлением. Соответственно, политика «принимать за умения» автоматически ставит молодежь в проигрышную позицию на рынке труда, а попытки без спроса научить «нужному отношению» к делу превращают молодых людей в группу повышенного психологического риска, — и массу подтверждений этому мы можем найти, например, в статистике сердечно-сосудистых заболеваний. -
Во-вторых, очень хочется сказать, что управлять мотивацией худо-бедно, но мы уже научились. (Наша консультационная практика говорит, разумеется, обратное, но тем не менее, теоретически, сейчас достаточно качественных материалов и в печати, и в интернете, чтобы любой мало-мальски соображающий специалист мог решить стандартную задачу по стимулированию персонала.) Но гораздо хуже в наших компаниях обстоят дела с управлением лояльностью. Лояльность, — это не присяга на верность корпоративному флагу, как полагают многие. Если управление мотивацией (т.е., стимулирование) направлено на создание условий, обеспечивающих получение определенных результатов от сотрудника, то управление лояльностью должно быть направлено на то, чтобы сотрудник в долгосрочной перспективе предпочитал работу в вашей компании любым другим, даже более выгодным по деньгам, альтернативам.
Что происходит у нас сейчас? Практически постоянно в приватных разговорах и в коучинге, люди 25-35 лет говорят о желании поменять работу. Причем даже в известных публичных компаниях сотрудники недовольны. И бывает, нет-нет да и услышишь фразу вроде «я свою компанию критикивал, критикую и буду критиковать, но я работаю в ней потому, что она – лучшая в своей отрасли». То есть, мой талант пляшет под дудку вашего капитала просто потому, что у меня нет альтернативы. А не потому, что вы – такая привлекательная компания.
Более мелкие компании под «управлением лояльностью» понимают скорее то самое манипулирование, о котором говорилось выше. Как-то раз я опубликовал статью с шутливым описанием приемов «промывания мозгов» собственному персоналу. Была просто буря откликов, от совершенно незнакомых людей, которые утверждали, что это списано с их компаний… -
В-третьих, в русской традиции молодежь у нас не любят. И всячески притормаживают. Это особенно остро видно именно в наших переходных условиях, когда у старшего поколения главное конкурентное преимущество – это опыт и связи. А молодежь быстрее думает, лишена многих стереотипов, более мобильна и технологична, — и когда молодой специалист начинает накапливать опыт и связи – он становится опасен для старших коллег. Причем манера «притормаживать» молодежь и занижать ее самооценку нам обычно кажется нормальной, но это только если не с чем сравнивать. У меня до сих пор остается чувство шока от сравнения американского менталитета с нашим: в Штатах про молодого перспективного специалиста обычно говорят: «Ух ты, какой (перспективный!) специалист, в таком-то возрасте!». У нас же: «Да какой он специалист, в таком-то возрасте!»
Ввиду сурового экономического положения наши компании озабочены решением гораздо более острых проблем, нежели управление персоналом. Где взять денег, как пережить проверку, растаможить новую партию товара, удержаться на плаву, увеличить оборот… У нас до сих пор большинство бизнеса создается с единственной целью заработать денег, а не для каких-то там видений и миссий (как рекомендуют в этих вредных учебниках по управлению).
И пока рынок не заставит, мы о собственном персонале не думаем. С точки зрения рынка, это нормально. Возникнет конкуренция за рабочую силу – придется обратить на это внимание. Пока конкуренции нет – из рабочей силы надо выжимать соки. И мы не сознательно это делаем. Просто так получается.
Рынок понемногу заставляет обращать внимание на персонал, однако у этого процесса есть серьезная оборотная сторона – часто нам указывают на проблему, когда уже слишком поздно. Однажды наша компания подбирала специалиста для довольно крупного белорусского предприятия. Несмотря на удовлетворительные финансовые условия, трех прекрасных кандидатов буквально из-под носа перехватили россияне. Почему? Потому, что были более гибкими в условиях, и потому, что кроме зарплаты предлагали социальный пакет… Но самое интересное, что предприятие не приняло это к сведению, и нашло-таки себе подходящего специалиста на старые условия. Да, талантов все еще слишком много…
К сожалению, приходится признавать тот факт, что лучшее, что есть в нашем управлении персоналом – это лучшее из худшего. Мы — лучшие из худших. И процветаем только потому, что нам нет альтернативы.
Молодежь, со своей стороны, тоже вносит свой вклад в «собственную трагедию». Нехватка денег (и неумение с ними обращаться), привычка во всем винить собственное начальство и практически полный отказ думать о собственном будущем (ввиду тяжелого настоящего) дает мало шансов превратиться со временем в настоящего профессионала. У нашей молодежи развился своего рода комплекс инфантильности. Современный молодой специалист почему-то считает, что компания просто обязана о нем заботиться.. И это тоже результат чтения вредных американских книжек по теории управления.
Причем, как ни странно, в нашей стране и на западе эти проблемы схожи. Вот, например, известный консультант по маркетингу Джек Траут пишет: «Планирование карьеры – один из величайших вымыслов корпоративной Америки. Молодые люди грезят о стране наставников и руководителей, которые проведут их по всем ступеням карьерной лестницы. Воспитают, обучат, полюбят и повысят в должности….»
Суровая правда состоит в том, что в новой экономике нормой являются изменения. И поэтому эпоха, когда кто-то другой о тебе заботился (будь то родное государство или любимая корпорация) – проходит. Каждый должен позаботиться о себе сам. И американские книжки по планированию карьеры устарели, не успев даже дойти до нашей страны. Вот только у «них» все это происходит на фоне (и по причине) экономического процветания, а у нас – на фоне (и по причине) бедности большинства.
Итак, талантов у нас много, даже слишком много, — а вот капитала мало. И нужно очень постараться, чтобы какой-нибудь капитал под твою дудку хотя бы пошевелился. Не шевелится? Значит, не такой уж ты и талант, для наших условий. Что делать? Развивать свой талант!
Но, как уже говорилось выше, об этом мало кто думает. «Какое развитие — мне бы денег заработать!» – думают одни. «Все это – задача моего работодателя» – становятся в требовательную позицию другие. А третьи относятся к собственному развитию не как к постоянному процессу, а как к «волшебной палочке»: схожу на семинар – и все у меня получится. Т.е., тренер, как большая добрая птица, обязан положить мне в широко раскрытый клювик тщательно пережеванные ответы на все секреты успеха.
Явный, ответственный запрос на профессиональное развитие я видел только у тех, кто уже находится в предпринимательской позиции, либо у тех, кого жизнь заставила. Но даже если взять тех, у кого запрос на развитие, желание инвестировать в себя, уже сформировался, это сталкивается со следующей проблемой. И у них, и у нас начинающий специалист дешев. Однако у нас он дешев настолько, что ни на какое развитие у большинства просто нет денег. Но даже если и есть, то все равно, в большинстве случаев максимальная инвестиция в себя – это 10 долларов на вредную книжку шведских профессоров управления. И $2 на бутылку водки. Чтобы залить восторг по поводу написанного.
Вы спросите: и какой же вывод из всего этого следует? Что же конкретно можно (и нужно ли) делать?
Ответ здесь банален. Для бизнеса, в тех отраслях, где сложилась такая ситуация – это вовсе не трагедия. Это шикарная возможность сейчас взять низкий старт в той гонке за квалифицированный персонал, которая начнется чуть позже. Начать инвестировать в персонал. В современные системы управления человеческими ресурсами. В развитие собственного персонала. В лояльность. В молодежь. Причем в молодежь инвестировать надо уже сейчас, пока они не нашли способ инвестировать в себя сами. Ибо, как показывает опыт, когда сотрудник начинает инвестировать в себя по собственной инициативе, в 90% случаях это означает его скорую потерю компанией.
Пока еще ситуация на рынке такова, что молодежь не может достойно в себя вкладывать. И грех этим не воспользоваться. Ибо относительно скоро ситуация изменится. И на рынке тренингов для желающих инвестировать в себя понемногу появляется достойное предложение.
Автор — Александр Сорокоумов
