Мотивация: несколько подводных камней
Все мы, худо ли бедно ли, но считаем, что умеем управлять мотивацией своих подчиненных. Обычно так и бывает. До тех пор, пока ваш бизнес не разросся, и у вас перестало получаться «индивидуально договориться с каждым». Когда повышение зарплаты перестает отражаться на показателях сотрудников. Когда коммерческая, ориентированная на рынок команда «топов» вдруг обнаруживает, что на среднем уровне компании махровым цветом расцвел этакий «социализм с человеческим лицом»: сотрудникам не надо больше… им хватает мало, но регулярно… Или когда от вас уходит ключевой сотрудник, иногда вместе со своей командой….. В таких случаях мы задумываемся: в чем же дело? Где была совершена ошибка? На какие «подводные камни» мы наткнулись?
Самые главные «подводные камни» лежат, как правило, в области ошибочных убеждений и стратегий поведения ее руководителей – тех, кто подбирает себе персонал и пытается управлять его мотивацией. Причем чем выше уровень руководителя, их совершающего, тем хуже для компании.
Вот некоторые, весьма часто встречающиеся, ошибки.
1. Главная задача руководителя – мотивировать людей
Человека нельзя «мотивировать». Можно лишь обнаружить его собственные мотивы и подобрать к ним соответствующий стимул. Соответственно главная задача руководителя – это стимулирование. Поиск мотивов и подбор адекватных стимулов. Не все то, что стимулирует одного, будет стимулировать другого. У каждого человека свои мотивы – каждый хочет чего-то своего, и в разный момент времени это разное. И единственное, что стоит сделать в этом случае (и что менеджеры постоянно забывают) – это не просто сказать: «Мне от тебя нужно вот это», но и спросить, «Чего ты хочешь взамен?». Даже если условия по оплате и т.п. уже были проговорены при вступлении в должность, ничего не мешает спрашивать об этом перед постановкой любого задания: «Чего ты хочешь в случае его успешного выполнения?»… Казалось бы, так просто договориться – ан нет. Управленцы или не умеют договариваться и боятся, что подчиненные «сядут на шею» с непомерными требованиями, или просто не догадываются, что такое возможно. Ведь зачем искать, где у него мотив (т.е., «где у него кнопка»). Ведь есть еще и универсальная «кнопка», нажав на которую, можно быстро получить желаемое. Причинив человеку боль или неудобства (или угрожая это сделать). Да, действительно, так проще и быстрее. Но лишь до тех пор, пока кнут у вас наготове и человек не видит других возможностей. Да и работа из-под палки, говорят, часто бывает неконкурентоспособна…
2. Существуют какие-то методы, изучив которые, можно научиться управлять мотивацией других
Вы вряд ли сможете разобраться в мотивации другого человека, не научившись разбираться со своей собственной мотивацией. Не такая уж это простая штука. Не прочувствовав, откуда эта самая мотивация берется, куда исчезает, и как ее восстановить (или хотя бы просто найти) – как вы сможете делать это с другими? Да никак. И вся ваша работа по «мотивации» сведется к лихорадочному перебору разных методов в надежде, что какой-нибудь, да сработает. Рано или поздно захочется плюнуть и взяться за кнут – результат неважный, но зато постоянный.
3. Людей надо набирать за знания и умения и пытаться мотивировать на работу
Совершенно бесполезное занятие. Да, конечно, нам нужны специалисты. Люди с солидными дипломами, с опытом и т.п. И мы ищем таких людей, потом долго и нудно с ними торгуемся, а потом носимся с ними как с «царевнами на горошине», сдувая пылинки и ломая голову: ну что им еще надо (и забывая спросить – см. п.1). А великие специалисты или сидят с пасмурными лицами («Боже, как мне надоели эти работодатели!»), или капризничают («Я – великий спец! Раньше они надо мной издевались, сейчас настала моя очередь!»), или просто занимаются своими делами («А что, пусть терпят, я в случае чего без работы не останусь»). В погоне за специалистами мы совершенно забываем про главное условие успешного сотрудничества: надо, чтобы человек хотел работать здесь и на этих условиях, и хотел постоянно повышать свой уровень. Часто этими качествами обладают люди с меньшей квалификацией, чем нам нужна. Но и в случае со специалистами в своем деле этот критерий стоит далеко не на первом месте при оценке кандидатов.
Вместо того, чтобы набирать тех, кто «умеет» и пытаться их «мотивировать», лучше набирайте тех, кто хочет, и не мешайте им работать. Ибо «замотивировать» человека, который чего-то не хочет, причем замотивировать всерьез и надолго, практически невозможно (см. п.1). Это вам скажет любой психолог. А мы – пытаемся…
Чтобы поднять мотивацию ваших подчиненных, не нужно их «мотивировать». Достаточно просто зайти с другой стороны. Предположим, большинство из них, придя на работу в вашу компанию, когда-то горели желанием что-то сделать. Куда это желание делось? Разбилось о «суровые реалии жизни». Уберите эти «суровые реалии» – и мотивация вернется. Если не вернется к старым сотрудникам, то по крайней мере, не исчезнет у новых. Обратите больше внимания не на «стимулирующие» факторы, а на демотивирующие. На те, что уменьшают мотивацию. И устраняйте их постепенно. И смотрите, что будет происходить с вашими сотрудниками.
4. Вопросы стимулирования решаются шефом – и в оперативном порядке
Пока количество сотрудников невелико, руководитель способен решать любую проблему в одиночку. Когда фирма маленькая, можно оперативно реагировать на каждого из сотрудников и менять ему «стимулирование» в соответствии с его запросами. Но все здесь завязано на то, что «шеф сказал». Во-первых, это означает, что к шефу можно подобрать и такой «ключик», чтобы работать можно было поменьше, и получать побольше. У каждого из шефов есть слабые места, нужно их только найти. Во-вторых, рано или поздно людей станет столько, что шеф со всеми не справится. А в-третьих, договариваясь с каждым по отдельности, шеф слишком уделяет внимание конкретным интересам сторон, и меньше – стратегическим интересам фирмы. А это уже фатально. Противоречивые интересы будут растягивать компанию, пока не разорвут. Как минимум, расти уж точно помешают. Где выход?
Перестаньте решать проблемы методом оперативного реагирования. Создайте эффективные и непротиворечивые «правила игры», которые работали бы вместо вас. Т.е., вам нужны единые правила справедливого перераспределения того дохода, который ваша компания зарабатывает. Они должны работать на долгосрочные цели, основные ценности и внутреннюю интеграцию компании, а также учитывать текущую ситуацию на рынках (в т.ч. и труда). Создав такие правила, вы перестаете решать мелкие задачи по стимулированию, потому, что все считается автоматически. Вы также получаете фильтр, отсортировывающий нужных вам сотрудников, и наконец, освобождаете себе время для занятий стратегией (или хотя бы для отпуска). Если эти правила непротиворечивы, не вызывают конфликтов внутри компании, привлекают и удерживают нужных людей, поощряют не только оперативные результаты, но и работу на будущее — у вас появляется большие шансы добиться устойчивого роста вашей фирмы. Такие правила – как генотип компании. Из некоторых семян в одних и тех же условиях вырастают хилые низкорослые растения, а некоторые дают жизнь мощным и плодовитым организмам. Весь вопрос – в формуле…
5. Счастье не в деньгах, а в их количестве
«Плохо работали. Повысили зарплату. Сначала работали лучше, а потом опять по-прежнему… Тогда уменьшили зарплату. Сначала начали шевелиться, а потом как всегда». Вывод? Давайте, может, снова зарплату увеличим?
Хозяин компании обычно – человек с предпринимательским отношением к жизни. Ему всегда мало, и он ищет возможности заработать больше. И он не всегда понимает, что масса сотрудников его фирмы не предприниматели в душе. У них где-то в голове существует та сумма, которой им хватает. И как только они на нее вышли, повышай им зарплату или нет, но пользы от этого никакой.
Надо сделать по-другому. Можно, например, найти другие факторы, которые их стимулировали бы (коллектив, успех, признание, уважение, обучение, самореализация и т.п.). НО перед этим нужно обязательно сделать так, чтобы та сумма, которой хватает, не зарабатывалась бы просто так, а была бы очень четко привязана к результатам или целям, которые перед сотрудником поставлены. Так, чтобы в случае ошибки человек мог бы и не получить ее. А в случае перевыполнения – заработать больше. Перестаньте мыслить общими количествами (увеличим-уменьшим). Начните детализировать заработок (что конкретно и к какому сроку ты должен сделать за эту сумму?). И посмотрите, что произойдет с результатами ваших работников.
6. Люди не должны знать, кто сколько получает
Это правило придумали для того, чтобы людям не было больно от сравнения своей зарплаты с зарплатой другого. И существуют ситуации, где без него не обойтись. Но если ваша компания нацелена на рост и развитие, то это правило будет вам мешать. Те люди, которые расстраиваются от того, что «кто-то получает больше» — не будут развивать бизнес. Развивают бизнес лишь те, кто нацелен заработать больше, и должен знать как. А вот для них прозрачность и пример соседа, который заработал больше – важнейший стимул. А прозрачность – это и залог честности компании по отношению к ним. Что они особенно ценят. Для совместного зарабатывания больших денег, правила их дележа должны быть абсолютно прозрачными.
7. И так далее
Список, разумеется, далеко не полный. если у вас есть чем поделиться — пишите…
Автор — Александр Сорокоумов
