Делегируй — или умрешь! Или как перестать работать и начать управлять
Есть у меня знакомый руководитель. Владеет несколькими компаниями, в одной из которых исполняет роль генерального директора. Одно из важнейших качеств, которое сделало его тем, кто он есть – это умение не брать на себя чужие заботы. Причем делает он это по-разному. От филигранно выстроенного задания именно того объема и сложности, которые данный сотрудник способен осилить сам, – до простого русского «а идите вы на… , я не разбираюсь ваших клиентах, — сами думайте!».
Но когда я обратил его внимание на данную способность как на одну из весьма сильных и ярких сторон, он удивился. Потому, что считал и считает такое поведение само собой разумеющимся. И большую часть действий по делегированию он выполняет, не задумываясь. Рефлекторно.
Всем бы так уметь!
Вот бы все руководители так умели… Но увы. Значительная их часть рефлекторно поступает с точностью до наоборот. Нагружают себя сверх меры чужими задачами, проблемами, заботами. В течение рабочего дня выполняют работу своих подчиненных, чтобы после работы заняться, наконец, своими прямыми обязанностями.
Наиболее характерно это для двух категорий руководителей. Первая – это предприниматели, совсем недавно бывшие классными специалистами (продавцами, дизайнерами, программистами, консультантами и т.п.), а ныне создавшие компанию, которой, хочешь не хочешь, а управлять приходится. Вторая группа – это руководители среднего звена, которые также были недавно специалистами, и настолько хорошими, что их повысили.
Их объединяет одна и та же проблема. Им нужно перестать быть специалистами, – и стать руководителями. Перестать работать – и начать управлять. Но жесткая необходимость, чтобы работа была сделана, и сделана хорошо, плюс цейтнот, плюс понимание, что эту работу он может сделать лучше, чем любой подчиненный, как правило, не дают ему шансов. И большинство вчерашних классных спецов, став руководителями, потихоньку сгорают на работе, пытаясь закрыть своей грудью все штатное расписание.
Печально здесь то, что постоянная перегрузка руководителя потихоньку становится нормой, а привычка выполнять работу вместо своих подчиненных въедается настолько глубоко, что становится неосознаваемым рефлексом. И даже зная теоретически, как надо «правильно делегировать», такие руководители рефлекторно все равно пытаются взвалить груз работы и ответственности — на себя.
Эксперимент – в студию!
За примерами ходить далеко не надо. Вы можете увидеть эти рефлексы сами, у своих же сотрудников, а если повезет – то и у себя самого. Для этого достаточно провести очень простой эксперимент, который мы обычно ставим в мастер-классах для иллюстрации вышесказанного. Вы можете сделать это на одном из совещаний или корпоративных мероприятий.
Для него понадобится минимум три человека. Одного мы назовем «консультантом» (можно назвать и руководителем, но есть опасность, что в этой роли человек будет упирать на силовые методы воздействия, что для эксперимента нежелательно). Второго, соответственно – «клиентом». Остальные будут зрителями.
Задача «клиента» – попросить у «консультанта» помощи в решении какой-то проблемы. Задача «консультанта» – помочь «клиенту». При этом «консультант» может делать все, что угодно, ни в чем себя не ограничивая. Ну, а задача зрителей – смотреть в оба (а еще лучше – записывать все на видео).
Итак, «клиент» с «консультантом» садятся друг напротив друга, «клиент» предлагает проблему, и… в 80% случаев «консультант», как бульдог, набрасывается на проблему, вырывает ее у «клиента» и пытается с ней справиться. Более опытный «консультант» сначала выяснит о проблеме все, чтобы решить, справится ли он с ней. И лишь потом набрасывается на нее, вырывает из рук «клиента»…
И точно так же они поступают, когда вступают в отношения «руководитель-подчиненный».
Где у него тумблер? Как его переключить?
Тем не менее, если вы не хотите сгореть от перегрузок, потерять счет времени и забыть, как выглядят ваши дети, переключиться рано или поздно придется. Как же нащупать у себя в голове тот тумблер – и переключить его из положения «лучший специалист» в положение «руководитель»?
Если опросить тех руководителей, которые однажды справились с этой задачей, то, с небольшими вариациями, мы услышим очень похожие ответы. Смысл их сводится к одному: жизнь заставила. Кому-то повезло больше, и перед его глазами был хороший пример вроде описанного выше директора, или даже наставник, который помог научиться. Кому-то повезло меньше, и в один прекрасный момент необходимость стала настолько острой, что делегировать пришлось через не могу, через массу проб и ошибок. А кому-то потребовалось просто сломать ногу и пролежать несколько месяцев в гипсе…
В каждом случае, этот навык давался тяжелым ежедневным трудом. Учителем выступала сама жизнь. И именно через опыт, пробы и ошибки, постепенно находя все более и более правильные решения, эти люди однажды находили у себя тот рычажок, который в один прекрасный момент делал «щелк!» И на следующее утро человек просыпался совсем другим. Свободным от чужих забот.
И мир снова становился огромным и полным возможностей.
Учиться мало. Надо разучиваться
Конечно, многим хотелось бы добиться того же. И сделать это побыстрее, поскольку цейтнот, сроки и так далее. Первое, о чем мы думаем в таком случае – это пойти и поучиться.
Можно сходить на семинар и прослушать лучшие идеи на эту тему. Мы проводили такое. Как правило, семинаром дело и заканчивалось. И только те, кого жизнь действительно прижимала, после него начинали что-то делать. Но учиться все равно приходилось в жизни.
Можно посетить тренинг. Эффект от него больше, поскольку есть возможность потренироваться, потрогать какие-то навыки, попробовать себя в новой роли. Но тренинг проводится вне рабочей обстановки, в защищенной игровой среде, где на вас не давит время, нерешенные задачи и собственное руководство/клиенты. И после того, как вы поиграли в делегирование в тепличных условиях, вас высаживают в суровый рабочий грунт – и крутись, как хочешь. И опять-таки, справлялись лишь те, кому было очень надо.
Ни семинар, ни тренинг не помогают решить главную проблему. Там учат, как надо делегировать. А нас бесполезно учить новому. Нам старое мешает. Помогите нам сперва разучиться хватать на себя чужие проблемы! Но как это сделать?
Возьмите жизнь в учителя
Очень просто. Если вам действительно пора учиться делегированию, вы этому научитесь. Рано или поздно, тем или иным способом, через вашу каждодневную практику, вы научитесь. Или умрете, но и тогда, если верить буддистам, научитесь в следующей жизни…
Но если вы все-таки хотите сделать это сейчас, и потратить не годы, а месяцы (а еще лучше – недели), то можно поступить следующим образом. Уплотнить вашу жизнь, пережив за несколько дней опыт, сравнимый с опытом нескольких месяцев обычной жизни. И научиться на этом опыте, сэкономив те несколько месяцев.
Если жизнь – лучший учитель, то зачем от нее прятаться за выхолощенной теорией семинаров и тепличными условиями тренингов? Давайте пригласим жизнь к нам, в учебное пространство, и проживем несколько дней по ее законам! Только сделаем ее более полной, более насыщенной событиями, более интенсивной – и более понятной. И позволим ей стать нашим главным, хоть и суровым, учителем.
Однажды, давным-давно, к этой мысли пришел один из мэтров отечественной психологической науки, доктор Александр Алексейчик. Так родилась методика «интенсивная жизнь», которая, выйдя из психотерапии, ныне завоевала прочные позиции как один из наиболее мощных методов преобразования и развития бизнеса.
От простого – к еще более простому
Суть методики проста. Берутся основные правила, по которым устроена жизнь, и вводятся в ткань рабочего процесса. Если в жизни все серьезно – то и здесь мы не будем играть в игрушки, а будем решать реальные задачи. Если в жизни за все приходится платить – то и здесь мы будем платить за все. Если в жизни человек учится только через действия – то и здесь, чтобы научиться, нам придется действовать. Совершать Поступки. Ничего лишнего, никаких выдуманных правил. Сила – в простоте.
И вот собирается группа, где каждый пришел решать какую-то свою задачу. Формируются условия, которые дадут вам возможность над этой задачей поработать. А все остальное – за вами. Легко здесь бывает редко. Как и в жизни, надо упорно трудиться, решая, и решая, и решая свою задачу. Буквально через силу, от ошибки к ошибке, выдирать из себя старые привычки, и искать другие, более простые и эффективные, способы. Платить за свои ошибки. И делать новые попытки, — пока не справитесь.
Тренера-преподавателя с готовыми ответами здесь нет. Есть лишь модератор, который поможет вам удержаться в процессе, получить и понять обратную связь, и разобраться, почему все происходит именно так. Но ответы придется искать самому – потому, что это ваши ответы.
Ограничения
Есть и определенная техника безопасности по использованию такой методики. Во-первых, сюда нельзя приходить с потребительским подходом: «я тут посижу, а вы мне расскажете про опыт успешных отечественных предприятий». Если не вложиться в работу своими поступками, ничего не получишь. И уйдешь в лучшем случае, разочарованный. А в худшем – еще и с грузом крайне обидной обратной связи.
Во-вторых, очень опасно высокомерие. Человек с позицией «я выше всего этого» или «да я все знаю», как и в обычной жизни, рискует набить себе массу шишек. А поскольку жизнь интенсивная, то годовая норма шишек за три дня – это многовато…
В-третьих, очень важно принимать то, что происходит. Если ты не принимаешь жизнь как она есть, хуже от этого будет лишь тебе. Любая попытка закрыться от новой информации обернется тем, что информация будет стучаться все более и более сильно. Как и в жизни.
Единственная разница – здесь вам это обойдется все-таки гораздо дешевле, чем в жизни обычной. Поэтому можете набраться смелости и рискнуть. Придти на такой интенсив, с высокомерием, потребительской позицией и синдромом страуса. И посмотреть, что получится.
Результаты
Лично мне, во время освоения методики, несколько таких интенсивов сэкономили минимум три года жизни. Я не совершил две крупнейших ошибки – потому, что сделал их там. И каждый интенсив приносил мне финансовые результаты.
Что касается моих коллег-участников… Время, проживаемое за 2-3 дня, субъективно оценивается от нескольких недель до 2-3 лет. Кое-кто умудряется прожить 10-11. Средний показатель продвижения в задачах 55-60% (где 100% означает, что задача решена полностью и навсегда). Это намного выше, чем в обычных тренингах.
Но самое главное – после такого интенсива многие участники уже не могут оставаться теми, кем они были раньше. А происходит это так. Возвращаясь в обычную жизнь, мы попадаем в круговорот событий, в котором полученный в интенсиве опыт постепенно забывается. Но он никуда не делся, он просто ждет своего часа. И вот однажды, когда мы уже подняли ногу, чтобы сделать шаг, в голове вдруг прозвучит «щелк!». Стоп, я ведь однажды уже вляпался во что-то подобное, говорите вы себе – и останавливаетесь. И делаете что-то совсем другое, на вас непохожее. Например, изящно снимаете со своих плеч свежеповешенную проблему и отдаете ее тому, кому и положено с ней справляться. А потом еще одну. И еще, и еще… И однажды утром вы проснетесь, — и «щелк!!!»…
Автор — Александр Сорокоумов
