Бизнес-тренировка: готовим профессионалов

Бизнес-тренировка: готовим профессионалов

Представьте себе следующую ситуацию: бизнес-класс, доска, проектор, бутылки с минералкой. В классе сидит взвод ОМОНа. Преподаватель рисует на доске схему обезвреживания террористов. Слушатели решают логические задачи. Потом, разбившись по парам или тройкам, они по 10-15 минут отрабатывают освобождение заложников. В конце семинара они получают сертификаты курса «борьба с терроризмом» и едут обратно на службу…

Смешно, скажете вы? И будете совершенно правы. Во-первых, ОМОНу не нужны сертификаты – в бою они не помогут. Им нужны навыки. Во-вторых, навыки, которыми должен владеть профессионал, за 10-15 минут не отработаешь. Нужны годы тренировок. И в-третьих, нужные им навыки не отрабатываются в аудиториях. Они отрабатываются в условиях, максимально приближенных к реальности.

Чтобы выжить в бизнесе (особенно в нашем, отечественном), нужно также обладать недюжинными качествами. А что делать, если их не хватает? Правильно, пойти поучиться. И вот вы или ваши сотрудники идете в класс, и там видите доску, проектор, минералку… Приятный лектор рисует вам схемы, вы решаете задачи, отрабатываете упражнения (по 10-15 минут). А потом вы идете обратно, на рабочее место,  и… Сколько из того, что вы прослушали, вы применяете на практике?

Если вы были на каком-либо краткосрочном курсе несколько месяцев назад, давайте проведем небольшой тест. Возьмите буклет с программой этого курса. Внимательно прочитайте программу и пролистайте буклет. И ответьте себе на следующие вопросы:

• Какие цели вы ставили для себя перед семинаром?
• Насколько они были достигнуты?
• Сколько тем семинара вы способны сейчас воспроизвести в памяти без усилий?
• Какие навыки у вас выработались в результате семинара, а какие – нет?
• Какой процент из полученной информации вы используете в жизни?
• Какая часть информации оказалась неприменима к вашим условиям?
• В каких темах (из услышанного) вы не смогли разобраться до сих пор?

Недостатки традиционного обучения
Без сомнения, краткосрочные семинары и тренинги дают знания и некоторые умения. Иначе их никто бы не заказывал. Но у них есть ряд недостатков. Во-первых, они даются в готовом виде, как большой пирог, который надо проглотить целиком. Во-вторых, ответственность за их усвоение (т.е., за «поедание» этого пирога), как правило, несет только посетитель семинара. Двух стандартных дней недостаточно, чтобы материал смог переработаться и «осесть» в памяти, закрепиться в виде навыков. Поэтому подразумевается, что после семинара участник сам должен попытаться применить полученные знания на практике, проанализировать результаты и выработать у себя необходимые навыки.

Для того, чтобы человек смог справиться с этим самостоятельно, ему для начала необходимо этому научиться. И (кроме того, что этому мало где учат) двух стандартных дней для выработки таких навыков тоже вряд ли хватит…Получается замкнутый круг, который нельзя разорвать с помощью стандартных решений.

А рынок тем временем не дремлет и предъявляет свои требования к профессионализму игроков. Конкуренты, – это, конечно, не террористы, но и они время от времени наступают на пятки, и с ними тоже приходится сражаться. Для того, чтобы компании выдерживали нарастающую конкуренцию, подавляющее большинство их сотрудников должны превратиться в профессионалов своего дела. А для достижения этой цели требуются другие программы – программы подготовки профессионалов.

Как готовят профессионалов в бизнесе?
Очень просто. Так же, как и любых других профессионалов – бойцов, спортсменов, артистов, музыкантов. Их тренируют, тренируют долго и тщательно, дробя каждый навык на элементарные действия и подолгу шлифуя каждое их них.

Именно из спорта в бизнес пришло новое понятие – бизнес-тренировка. Этим словом называют подход в обучении, направленный на тщательную отработку рабочих навыков, так же, как это делается в спорте, музыке, боевых искусствах.

В чем суть бизнес-тренировки?

• Во-первых, для того, чтобы сотрудник мог хорошо работать, ему необходимы навыки выполнения конкретных действий на его конкретном рабочем месте.
• Во-вторых, для каждого рабочего места в каждой конкретной компании существует свой специфический набор навыков. Одна и та же должность в разных компаниях может потребовать совершенно разные наборы навыков от сотрудника, ее занимающего (готовых специалистов никогда не существовало!).
• В третьих, не все навыки, необходимые для эффективной работы, можно обнаружить с первого взгляда. Часто именно незнание, каких навыков здесь не хватает, приводит к неудовлетворительным результатам (нехватка одного ключевого навыка – «узкое место» для общей эффективности!).
• В-четвертых, нет нужды тренировать все необходимые навыки. Необходимо тренировать только те из них, которых данному сотруднику, или команде, не хватает (долой стандартизированные программы обучения!)
• И в-пятых, тренировка происходит по определенной системе. Сначала выстраивается цепочка действий. Затем всю цепочку действий разрезают на отдельные этапы – и так далее, до самых элементарных навыков. Затем эти элементарные навыки тренируют, каждый по отдельности. Затем – собирают обратно и тренируют уже в комплексе. И на выходе мы имеем человека, умеющего элегантно и эффективно делать именно то, что он должен делать в данной компании на данной должности.

Как узнать, какие навыки необходимо тренировать?
Можно выделить четыре подхода, которые применяются в зависимости от целей, поставленных перед обучением:

1. Через бизнес-процесс. Здесь выстраивается цепочка действий, приводящих к созданию определенной ценности. Описание бизнес-процесса – хороший способ ответить на вопрос «все ли мы делаем правильно». Как правило, при описании становится видно, что необходимо улучшить в самой деятельности, соответственно пересматривается необходимый набор навыков. После того как процесс описан и откорректирован, для каждого участника на каждом этапе определяются необходимые навыки для успешного выполнения этого процесса. Новичков тренируют всем навыкам, опытных сотрудников – только тем, в которых ощущается недостаток.
2. Через уникальность. Здесь компания должна выяснить, какие уникальные компетенции отличают ее от других и являются ее рыночными преимуществами. Если таких компетенций нет, то необходимо выделить те из имеющихся, которые помогут получить преимущества в будущем и сосредоточиться на их развитии. Затем необходимо выделить навыки (как индивидуальные, так и командные), необходимые для создания и поддержания данной компетенции – это и будет объект для тренировки.
3. Через модель компетенции. Для определенных должностей, особенно руководящих, существуют определенные, довольно жесткие требования. Их необходимо изложить на бумаге и выделить из них набор навыков, которые можно тренировать. Например, «организованность» можно представить, как набор навыков планирования рабочего времени, контроля нескольких проектов одновременно, ведения электронного организатора и пр.
4. Через анализ работ. С помощью опросников, анкет, фотографий рабочего дня и пр., составляется картина работ, выполняемых данным человеком (подразделением). Затем анализируются пути повышения эффективности, определяются «узкие места» различных работ. Затем выделяются ключевые навыки, которые наиболее влияют на эффективность – и тренировка сосредотачивается на них.

Описание навыков дает не только ответ на вопрос «что тренировать». В результате этого процесса улучшаются стандарты работы организации, так, чтобы полученные индивидуальные навыки попали в благоприятную среду, смогли прижиться в компании и работали на общее благо. А сотрудники, идущие на тренировку, могли быть уверены, что они идут учиться тому, что им действительно необходимо на их рабочем месте.

Автор — Александр Сорокоумов