Интервью с Анной Марченко взяла Елена Жолобова
«Живи быстро и умри молодым» как будто про отделы продаж в российских компаниях. Доля единичных сделок, не имеющих продолжения, в бизнесе все еще высока, а с «одноразовыми» и постоянно меняющимися sales-менеджерами работодатели почти смирились. Бизнес-тренер Анна Марченко предлагает систему долгосрочного партнерства в продажах, в которую включены продавцы и их клиенты, работодатели, сотрудники и даже конкурирующие компании.
- Как выстроить систему обучения отдела продаж с учетом текучки кадров?
- Зачем договариваться с конкурентами?
- Для чего разделять продавцов по психотипам?
За 16 лет рыночной экономики сфера продаж претерпела радикальную трансформацию на смену господству продавца пришла мода на клиентоориентированность. Столь же радикально изменилась и психология продаж, отчетливо проявившись в речевых техниках, используемых продавцами.
Долгосрочное партнерство предполагает объективную оценку товара или услуги.
Анна Марченко делит российскую историю активных продаж на три основных этапа: период агрессивного сбыта, времена продаж заискивающих, и, наконец, день сегодняшний, когда актуальна стратегия взаимовыгодного обмена.
Как вы объясняете эту эволюцию?
Развитие продаж во многом обусловлено усилением конкуренции. В 90-е были популярны так называемые агрессивные продажи, или, проще говоря, впаривание. Ассортимент товаров на рынке оставлял желать лучшего, колоссальная инфляция отбивала у россиян всякую тягу к сбережениям, поэтому покупали у того, кто был или самым громким, или самым настойчивым.
После дефолта 1998 года платежеспособный спрос упал в разы, конкуренция усилилась, а покупатели стали разборчивее и осторожнее, и тогда на смену агрессивным продажам пришли продажи заискивающие. Продавцам пришлось восстанавливать потерянное доверие, а для этого они были вынуждены буквально упрашивать клиента купить. Сегодня позиции продавца и покупателя выравниваются. Самой актуальной становится стратегия партнерст-ва, или «Выигрыш-Выигрыш». И первые заявления от продавца теперь не «Вам это нужно» или «Мы вас хотим», как это было раньше, а «Давайте познакомимся и поймем, насколько мы друг другу можем быть интересны и полезны».
Поэтому сейчас, по моим оценкам, становится все меньше отказов на этапе первого контакта. По крайней мере, люди соглашаются на встречу. У них просто нет оснований нам отказывать, потому что мы им еще ничего не предложили.
Но ведь это не означает, что отказов становится меньше. Они просто возникают уже на втором этапе при личной встрече.
Верно. Но даже в этом случае встреча даст результаты как для вас, так и для вашего партнера. Многие потенциальные покупатели сегодня понимают, что все развивается, мир не стоит на месте, и упущенная сегодня информация о ваших возможностях поставщика может означать упущенную выгоду завтра. Например, если клиент отказывает вам, аргументируя это тем, что уже работает с несколькими поставщиками вашего профиля, не стоит предлагать ему отказаться от сотрудничества с ними в вашу пользу, суля более выгодные условия. Лучше сказать, например, следующее: «Может быть, и в нашем лице вы сможете найти для себя выгодного бизнес-партнера». Важно донести, что даже если вы не станете сотрудничать, клиент, по крайней мере, будет информирован о вашем предложении. Плюс даже в том, что, познакомившись с вами, он сможет утвердиться в правильности своего выбора, сделанного ранее.
Сейчас много говорят о том, что честность по отношению к покупателю это и есть истинное партнерство и клиентоориентированность.
Да, если раньше в отношениях потребителя и поставщика было возможно лукавство, недоговаривание с обеих сторон, то сейчас люди стали более компетентными во всех отношениях. Когда продавец и покупатель становятся партнерами, обман между ними не только невозможен, но и невыгоден. Поэтому в современных продажах ставка делается на долгосрочное сотрудничество, а не на «одноразовые» сделки. И в продавце теперь ценится умение дать объективную, достоверную оценку возможностей товара или услуги, которые он предлагает. Менеджер по продаже рекламы, например, имея аналитику по результативности различных рекламных каналов и проанализировав заказ клиента, поймет, что нужного эффекта тот не добьется, и предложит ему другие варианты. Это первичный уровень системы долгосрочных отношений, которая необходима для развития компании.
Есть и другой, более сложный и цивилизованный уровень партнерства, также нацеленный на долгосрочную перспективу и предполагающий высокую степень открытости когда конкуренты кооперируются и объединяют свои усилия в привлечении клиентов. Смысл в том, что если клиент приходит ко мне, и я понимаю, что мой товар не соответствует его потребностям, я могу порекомендовать обратиться к моим конкурентам. Подобные действия регулируются договором о взаимных рекомендациях. Раньше, да и сейчас, в большинстве компаний такое поведение продавца считалось запрещенным. Как так? На кого ты работаешь? Но теперь такие варианты сотрудничества становятся возможными. Сложно сказать, что это: «первые ласточки» нового подхода в продажах или исключение из правил. Время покажет.
Продавец «два в одном» может выйти компании боком.
Концепция долгосрочного сотрудничества Анны Марченко предполагает не только выстраивание партнерских отношений между продавцом и покупателем и между компаниями-конкурентами, но также между продавцами и их работодателем. Менеджеры по продажам — особая категория персонала. С одной стороны, это непосредственные добытчики, те, кто приносит фирме деньги. С другой стороны, продавцы в большинстве своем воспринимаются как некий расходный материал, с текучкой которого руководители если не смирились, то, по крайней мере, осознали это как свершившийся факт.
Некоторые эксперты считают, что регулярное обновление сотрудников отделов продаж это данность, и ничего тут не попишешь.
В этой нестабильности есть «вина» как самих продавцов, так и руководителей компании. Замечено, что менеджер по продажам может быстрее сделать карьеру, переходя из компании в компанию. А все потому, что если человек растет внутри предприятия, часто оценка руководства не поспевает за его профессиональным ростом. Руководитель воспринимает профессиональное взросление сотрудника как естественный процесс, или даже видит в этом заслуги самой компании. Что получается: продавец становится все более опытным и успешным, он приносит компании все больше денег и вполне справедливо считает, что за это он вправе и получать больше. А директор не только не повышает его в должности и в зарплате, но часто даже наоборот занижает проценты, прямо заявляя: «Ну мы же круты! Вам теперь стало намного легче продавать, так как бренд работает сам на себя!» Я такую политику не одобряю на мой взгляд, она только провоцирует кадровую текучку. Снижать зарплаты продавцам не следует, лучше скорректировать программу мотивации.
Если продавцу легче вырасти, периодически меняя место работы, как в таком случае работодателю выстроить систему обучения менеджеров по продажам, чтобы его инвестиции не были потрачены зря?
Существует много вариантов. К примеру, можно оплачивать только половину стоимости тренингов и семинаров, которые проходит сотрудник, а остальную сумму возложить на него самого. Либо, если компания проводит обучение менеджеров полностью за свой счет, нелишним будет заключить договор, где прописать, например, что если сотрудник прошел обучение, он обязан в течение 1-2 лет отработать в компании, а если вдруг захочет уйти раньше, должен будет выплатить предприятию неустойку или возместить часть стоимости тренингов.
Второй важный момент, который необходимо учитывать, это разность человеческих психотипов. Например, если продавец по психотипу активный, то есть ориентирован на достижение все новых рубежей, обладает высокой устойчивостью к стрессам, но при этом плохо переваривает дела рутинные, то ему больше подходит роль «бойца», «завоевателя» новых клиентов. Есть другой психотип «садовник». У такого продавца лучше получается ухаживать, то есть поддерживать и развивать отношения с уже имеющимися клиентами. Но стрессоустойчивость у него ниже, чем у «бойца», и порой даже позвонить в новую фирму для него большая проблема. Поэтому на Западе давно практикуется система тандемных продаж. Активный по психотипу менеджер находит клиента, а затем передает его для дальнейшего сотрудничества менеджеру с другим психотипом. У нас же продавцы чаще всего универсалы и новых клиентов привлекают, и старых обслуживают.
А что, на ваш взгляд, эффективнее: универсальные продавцы или тандемные продажи?
Продавец «два в одном» может выйти компании боком. Человек склонен двигаться по пути наименьшего сопротивления, поэтому выбирает то, что ближе его психотипу. И происходят перекосы: руководитель, скажем, выбирает стратегию увеличения рыночной доли компании, для чего ставит цель нарастить клиентскую базу, а его менеджеры-«садовники» продолжают «окучивать» старые «грядки». Или, когда дана установка перейти от количества к качеству, а «бойцы» рвутся к новым завоеваниям, эффективность тоже страдает. И если уж вы взяли курс на универсальность своих сотрудников, то и систему обучения нужно выстраивать таким образом, чтобы выровнять их компетенции. Например, «пассивного» продавца стоит отправить на тренинг по активным продажам.
Часто приходится слышать от владельцев компаний: мол, что-то у меня продажники приуныли, дай-ка я их на тренинг отправлю. Может, их там ничему новому и не научат, ну так хоть растормошат немного. Вы как к такой позиции относитесь?
Абсолютно нормально. Не надо питать иллюзий ни один краткосрочный двухдневный тренинг не сделает людей другими. Для того чтобы навык сформировался, понадобится от 21 до 40 дней ежедневных тренировок. Тренинг работает как доза. У него есть время действия. Хороший тренинг может давать эффект от полугода до года. Первая неделя после тренинга период «устаканивания» материала, когда происходит переформатирование знаний. Потом начинается стадия, когда человек пытается что-то пробовать и понемногу применять полученные знания. Это еще около месяца. А дальше может возникнуть ощущение, что все как будто бы забылось. Если тренинг был по-настоящему хороший, то периодически в нужные моменты необходимые знания в голове всплывают. Но если полученный на тренинге навык не поддерживается и не развивается, то эти знания атрофируются, точно так же, как без постоянной практики теряется владение иностранным языком. И тогда работодателю придется как минимум каждые полгода проводить очередной тренинг в качестве допинга. Лично я считаю, что самое лучшее обучение систематическое. Именно поэтому я рекомендую клиентам приглашать внутреннего тренера. Это не только эффективнее «одноразовых» тренингов, но и экономически выгоднее.
Как составить электронное письмо-предложение, чтобы оно не было удалено как спам?
1. Заранее узнать имя-фамилию человека, который в компании занимается закупками, и в письме обратиться лично к нему.
2. В теле письма можно написать фразы: «По поводу нашего сотрудничества» или «Мы встречались на выставке». Это зацепит: человек захочет «вспомнить», кто вы и когда он с вами познакомился, и шансы того, что письмо будет прочитано, возрастут.
3. Зацепить внимание может и простое указание вашего ФИО: «От Анны Ивановой», например. Это тоже может простимулировать человека прочитать сообщение, чтобы «освежить» память.
4. Составляя письмо, необходимо использовать базовые правила психолингвистики. По крайней мере, в тексте должны быть обыграны все классические приемы продаж: показ выгод для клиента, комплименты, работа с возражениями, постоянное подчеркивание, что окончательное решение остается за клиентом и т.д.
Персональная страница Анны Марченко на сайте нашего журнала
